前阿里政委、创业酵母创始人CEO张丽俊在混沌大学讲《人力资源是CEO第一工程》这堂课时提到，行业内有一句老话，开过100个人的，才叫做管理有境界，开过十个人叫做管理入门。
很多人第一次听到这句话非常吃惊，为什么说开除100个人是管理是否有境界的体现？因为开除人是管理者建团队过程中非常重要的能力。当你的团队人数在不断增长的时候，不开除掉违背公司价值观的人，不开除掉“最有隐蔽性、做表面工作、每天加班到很晚但没结果”的“白兔”，对于组织的伤害是巨大的。
可以说，好的管理者，必须是一个严师。
当然，对下属严格要求，甚至开除掉都是很难的，即便有的员工做的过分，很多管理者也是迟迟下不了手，无法在规则与人情之间做出抉择。
什么情况下该开除员工？开除员工的依据是什么？开除前后管理者应该做些什么？
今天，前阿里巴巴B2B中供铁军总经理、创业酵母创始人俞朝翎来为我们解答。
在阿里，俞朝翎以德高望重著称，这位老阿里人，用13年的摸爬滚打，一步步从底层销售员跃升到执掌中供铁军团队帅印的主帅,被称为“阿里铁军”之父,领导过阿里巴巴全国超过6000人的销售团队。
俞朝翎对团队管理有非常深刻的理解，以下是他对“管理者开除人”这个话题的看法。
阿里分为五种人
在阿里，我们有一张人才坐标图，横坐标是价值观，纵坐标是业绩。这个坐标图把员工分成五类。
第一类价值观好业绩也好，我们称之为“明星”，需要重点培养；
第二类价值观好业绩不好，我们称之为“白兔”；
第三类业绩好价值观不好，我们称之为“野狗”；
第四类价值观和业绩都还可以， 但不算很突出，我们称之为“金牛”；
第五类两个都不好，我们称之为“土狗”。
阿里人才坐标
明星的业绩好，价值观也好，是团队的标杆，也是团队潜在的接班人。我们要做的是让更多的人成为明星。
金牛正常来说是团队里的大多数人，所以也是最需要我们花时间的群体。我们要通过不断观察找到他们与明星的差距在哪，是在价值观的认知遵守上，还是在业绩的产出上。
如果是价值观问题，我们就需要通过一次次Review、价值观案例会和日常沟通让员工更清晰地认识价值观，明白价值观的意义以及现在哪些做得还不够好。
如果是业绩方面的差距，那就加强技能方面的培训，比如每周的培训、明星员工的分享都是不错的方法。
“土狗”跟“野狗”是必须开除的。“土狗”很容易理解，业绩不好、价值观也不好，自然应尽快开除。但“野狗”的业绩好还要开除吗？
答案是肯定的。因为他做业务时会违反价值观，破坏公司的软实力（品牌形象、公司文化氛围等）。
这里我分享两个例子。
在阿里中供铁军，我们规定销售每天要将拜访记录录入CRM，以便能预测销售业绩，但执行的时候我们发现根据销售的CRM记录，预测的销售结果跟实际会有很大差别，且一直都找不到原因。直到有一天，我们在检查中发现一位销售记录里有八家客户，但实际只拜访了一家。这一下，我们就明白了，原来存在虚假拜访的情况。
虚假拜访，也就是伪造CRM中的拜访或回访记录，把未上门拜访或回访记录为上门拜访或回访，或录入的拜访或回访内容与实际不符。
当知道了原因后，我们就开始探讨如何处理，这在当时是有所争论的。一部分管理者认为这些事情还不至于大动干戈，做一些小惩罚就行，另一部分人认为必须严肃处理。
经过一番激烈的争论之后，我们最终决定“凡虚假拜访者必须开除”。
从人性上看，虚假拜访是一个普遍情况。很多销售在意识里并不认为这是大错，为了应付主管检查就草草了事。但从结果上，中供数千名销售，就算只有一小部分人伪造，那每天也有上千条虚假记录，对我们的工作来说会是巨大的挑战。
从价值观上来看，如果连这么小的动作都不能做到诚信，那在更大的利益面前岂不是会更容易背离价值观吗？小错不纠正，大错就会痛。所以我们最后达成一致，虚假拜访者必须开除，并且起草了相关文件下发到各区。在落实的过程中，我们做出了大量处罚，前后共开除了几百人。
从此，虚假拜访得到极大改善。在这个过程中，不仅我们的业绩预测更加准确了，而且大家对于“诚信”这条价值观有了更深刻的理解。
还有一个例子，记得2002年底，公司刚开始赚钱，有两个员工的业绩超过阿里整个销售团队的60%。后来经查实，这两个人是通过给客户回扣拿下的订单。当时如果开除他们，公司当年就没利润，但不开除他们，阿里规定的高压线“不能给客户回扣”就成了一句空话。其他同事看到了也会有样学样，长此以往，中供的价值观必然随之崩塌，整个公司也将不复存在。
最后，当年穷得叮当响的阿里，毅然决然开除了这两人。
可以看出，“土狗”和“野狗”或对外欺瞒客户，夸大产品功效，这无论对客户的利益还是公司声誉，都会造成极大伤害；或者对内不注重团队合作，甚至还会做出恶意抢单等行为，就会造成公司内部的管理混乱，导致团队不和谐。
如果不及时制止，其他员工看到了他这种做法也会跟风模仿，久而久之整个公司的价值观也就形同虚设。对于“野狗”，他的业绩越好、在公司和客户端的影响越大，越容易对公司造成伤害，所以一定要尽快将其开除。
管理要有高压线
“土狗”和“野狗”的最大问题都在于无视公司的价值观，而将其开除是因为他们触碰了公司的高压线，也就是那些会对公司运营产生巨大负面影响，被公司明令禁止的、一经发现会立马开除的行为。
这背后，是刚性的高压线与柔性的价值观的高度结合，因为没有高压线的价值观就是一盘散沙，形不成有效的约束力，风一吹就没了。没有价值观的高压线是一根钢筋，看似强硬，实际上并不能承载高楼的建设，只有将两者结合在一起，形成钢筋混凝土，才能真正支撑组织的建设。
国无法不立，家无规不兴，而公司里面也要有相应的规章制度才能保障计划的准确执行。管理要有高压线，才让员工知道不能做什么。
春秋时期著名的军事家孙武，也就是我们常说的孙子，来到吴国后，吴王阖闾为了考验他，就从后宫之中传召了180名宫女前往演兵场，交由孙武排兵演练。孙武把她们分为两支队伍，任命吴王最宠爱的两名妃子为队长。
孙武对她们说：“我说‘前’，你们就看前方，说‘左’就看左边，说‘右’就看右边。”他再三重申这个命令，然后又命令人准备了处罚的刑具——斧头。
孙武喊：“右！”宫女们你看我，我看你，觉得好玩儿，根本就不服从孙武的命令。孙武说：“是我解释得不够明白，命令得不到执行，是指挥官的责任。”
就把之前的命令又详细说了一遍。当他再次发出“左”的命令时，宫女们还是笑着不动，吴王也觉得好笑。
这次孙武不再自责，他说：“解释、交代得不清楚是将官的责任，交代清楚而不服从命令就是队长和士兵的过错。”于是命令手下把队长推出去砍头。
吴王吓得大叫：“等等，她们是我的爱妃，将军用兵的才能，我很明白，请不要杀她们。”孙武回答：“将在外，君命有所不受。”他坚决把吴王的两名宠妃砍了头，同时任命另外两位宫女做队长。
大家看到此人连吴王最宠爱的妃子都敢杀，无不心下骇然，训练时全神贯注，生怕有所疏漏而被斩首。这一次再击鼓，众人前后左右相当整齐，跪下站起也丝毫不乱，规矩得可以用绳墨测量，而且没有一个敢出声的。吴王也不得不佩服孙武的才能。这个故事讲的就是高压线。
在阿里，触碰了高压线就是直接开除，没有任何情面可言。作为管理者，虽有菩萨心肠，但也要有雷霆手段。只有这样，才能保证组织的长治久安，不偏离轨道。
有句话叫作“十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”。讲的就是企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。到了最高境界，比拼的就是文化了。
文化、价值观对于阿里的重要性就不再赘述。
而阿里的文化之所以能够很好地落实，并推动组织长远发展，很重要的就是高压线的存在。
阿里高压线制度的存在不是为了惩罚，而是为了组织员工的成长，是要告诉大家哪些是不可为的。事实上，正因为阿里真的关注这支团队的成长，真的关心员工的成长，才会狠下心动这个刀子。
在中供，当时我们有6条触碰就要开除的高压线：
不能欺骗客户
不能夸大产品效果
不能给客户回扣
不能垫款
不能考试作弊
不能虚假拜访。
可以说，没有高压线，就不可能有令行禁止的阿里铁军。
怎样制定高压线？
那么如何制定高压线呢？
发现并界定问题：首先，在管理过程中发现一些对组织造成负面影响的问题。有些问题的影响是显性的，比如挪用公款；有的是隐性的，比如欺瞒客户，虽然现在不会有大问题，但长期放任，终究会酿成大错。当我们发现这些问题后，就要思考这些会对公司造成什么危害。
判断是否具有普遍性：也就是这个问题是不是普遍事件，会不会有其他人也会触犯，如果其他人很可能会犯，我们就要重点对待，必须制定对应的制度。
草拟规定：确定是普遍性问题之后，我们要起草相应的规定，写明如果出现这种问题应怎么处理，是直接开除，还是有缓和的余地。
集体讨论：召集相关人员讨论这个规定的合理性。相关人员包括公司高管、事件高频发生部门或层级的管理者、HR部门、法务部门等，从不同维度看这个规定是否合理。
初步尝试：当集体讨论输出成文的制度后，要确定制度投放的范围，是全员都如此，还是只针对某些部门。
监督改正：当制度实施后，我们还要监督这个制度的实施，看看实施效果怎么样，有没有需要修改迭代的地方。
这就是高压线的形成流程。
这里需要注意的是，高压线不能太多，太多的话不仅员工记不住，而且管理者的工作量也会很大。
要想学阿里的文化，只学价值观是不行的，管理地图上所有的东西都是一脉相承、不可分割的。高压线的存在是为了员工的长期成长，所以关键是我们要在日常的管理中避免大家触碰高压线，而非触碰了再执行。
关于如何避免，在阿里巴巴我们倡导三个著名的理论，现在分享给大家。
破窗理论：有人做过一个实验，找到一个有很多窗户的大楼，并打破其中的一扇窗户，结果没过多久整个大楼的窗户都被砸了。这个故事告诉我们的就是要警惕任何细小的错误，不然小错误不改，很多大错也就来了。在中供，我们要求管理者不能对任何小错放任不管，看到破窗立马补上，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的错误就不会触犯。
蟑螂理论：意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多。在管理上，有些东西是要追根究底的，不能只看表面，要看后面的源头是不是有更重大的问题。如果触碰了高压线，不是开除一个人的问题，也许要开除一群人，虽然这样做对组织而言是一种伤筋动骨的伤害。
远离灰色地带：现实中，很多员工其实是在灰色地带活动的，也就是想通过钻制度的空子，对价值观进行一些“个性化”的解释，从而规避后果。所以管理者在日常工作中就要进行培训，要举很多案例进行教育。而且只有培训还不够，在日常工作中要经常提醒，制度制定出来之后，不是员工可以随意解释的，让他们无法钻制度的空子。要让大家知道最好远离高压线，不要在刀尖上跳舞。
我的上级李琪有一句很经典的话，当时有人在问，什么叫收贿受贿，李琪就说：“收贿受贿20元也好，2000元也好，20000元也好，只要是你感觉拿了别人的东西就要给人家办事，就不行。”意思就是远离高压线，远离灰色地带，别老到灰色地带占点小便宜，因为你一不小心就会出事。身为管理者，我们应该怎么向员工灌输正向的理念呢？
1. 每周将那些不好的案例，将那些做得不够好的，但还没有触碰高压线的案例告诉员工。这些东西一定要多讲，只有多讲了，大家才知道在这个过程当中哪些事该做，哪些事不该做。这就是预防，叫作敲山震虎。
2. 树立标杆。在遇到利益冲突的状况下，依然能够坚守企业价值观的案例要经常讲，周周讲，月月讲，这些人就是标杆。其实每个人都有心魔，哪怕平常积极向上的人，在面临巨大利益的刹那也会产生贪念，贪念一上头就想走歪路，通过触碰高压线的方式获得巨大利益，这个就是我们所说的心魔。
作为管理者很重要的工作就是在日常过程中多讲反面案例，同时也要树立正面标杆，传导一种理念，即眼前这个巨大的利益是一时的，比起在公司未来几十年的所得，这些眼前的利益都不值一提。这样就能训练出员工的肌肉反应，在面对巨大诱惑时的第一反应是拒绝，而不是想走歪路。
“白兔”也是让管理者头疼的一群人
说完了“明星”“金牛”“土狗”“野狗”，那“白兔”应该怎么处理呢？
白兔的价值观好，业绩不行，最普遍的情况也就是常说的“没有功劳， 也有苦劳”，高发于团队的老员工，这也是让很多管理者比较头疼的一群人。
开除不行，因为他们也许曾经为公司立下了很多功劳，也许是公司的老员工，在公司的时间比管理者还长。但不开除好像也不行，因为他们的业绩不行，不仅耗费公司资源，还拖累整个团队的业绩。
该如何处理白兔呢？这里要引入两个心法。
分手不是唯一的结果：在很多管理者的潜意识里，说到处理，第一反应就是开除。其实管理是灰度艺术，分手不是唯一的结果。在留与舍之间有很多的尺度是可以拿捏的。员工犯了错误，我们有很多渐进式的处理方法可以使用。
比如他今天迟到了或者业务没达标，我们可以先做一个小惩罚，罚他100元，罚他做俯卧撑，做检讨。如果再犯，我们就根据公司制度加倍惩罚，比如罚500元，做更多的俯卧撑。
痛才能改：处罚的方式有很多种，但处罚有一个原则就是一定要让人痛，痛了才会改。每个人心里对痛的定义与接受程度都不同，比如扣除奖金，一般人可能会心痛，但是有的员工收入很高、家庭条件好或者就想拿到底薪，并不太在乎奖金，所以他不会痛。
你就要洞察他的内心，找到让他痛的地方，比如脸皮薄，那就可以罚他当众表演节目。比如平常大大咧咧的员工，就可以罚他打扫公司卫生或者做一些细活。对于不爱看书的员工，就挑一本书让他看，看完了还要在周会上进行分享。
总之，方式上可以花样百出，但总原则就是要让他心里痛，这样就能起到相应的作用。这一点对于现在越来越爱玩儿的年轻人十分有用。
当团队中出现白兔的时候可以按照以下步骤进行处理。
思考一下这位员工的价值观是否真的好，大家想一想，他的业绩不好，但价值观真的好吗？在阿里，我们提倡“为结果付酬，为过程鼓掌”，但也会提倡“没有结果的过程是垃圾”。也就是说，他持续业绩不好，自己又不改进，价值观真的好吗？我们在价值观里提倡“敬业、激情”，如果一个人既敬业，对待工作一丝不苟，又富有激情，愿意付出时间和精力，那么这样的一个人的业绩可能差吗？
所以当一个人业绩持续不好，但价值观又好的时候，我们就要看看我们的价值观设置是不是有问题，因为价值观的一个重要作用就是通过保障过程获取最终结果。
处理不等于开除，我们可以给他做绩效改进，帮他提升技能和心态。如果再不改，就要根据他的性格进行“痛的处罚”。
如果还不改，就一定要“痛下杀手”。有些管理者到这时就会心软，下不去手，觉得还可以给他机会，但其实不应该这样做。
因为你给他机会，谁给你机会？对这个人下不去手，团队里其他人看到了也会有样学样，不好好工作，他们心想：“做得不好没关系，反正老板也不会开除我。”这样整个团队的业绩就会下降，背锅的还是你。
怎么开除？
大家要记得“一日夫妻百日恩”“买卖不成仁义在”。
要学会正确分手，人离职后会说公司的坏话，很多都是公司在开除的时候手法不当造成的。这两年相继爆出的某些巨头在跟员工说分手时，因处理不当产生的负面新闻足以说明这一点。
怎么正确处理呢？我们有个步骤叫“法理情”与“情理法”，即在做决定的时候要“法理情”，实际操作过程中要“情理法”。
我们在处理员工的时候，要先从有没有违背公司制度的角度衡量，再从道理、情感的角度判断处罚合不合情理。
但在处罚谈话的时候就要“情理法”。先讲双方之间的感情，员工和公司的感情，肯定员工对公司的贡献与付出。
“今天你做的事情是跟公司的价值观相违背的。不按公司的制度处理的话，别人这么做的时候，要不要处理？当大家都这么做的时候，我们的价值观还要不要？”
最后再针对制度做相应的处罚，这样员工会容易接受。我们在做事情的时候大多数冲突源于情绪，员工会有很多不理解和委屈。所以在这个过程中更多的是换位思考，要理解他的情绪。同时告诉他，我们是一家公司，有一些事情可为，有一些事情不可为，这样员工就比较能接受了。
谈完话并不是结束，我们还要迅速“消毒”，因为人在离职的时候是有情绪的，情绪是会传染的。所以在解雇时要快，半小时之内把所有流程走完，把这个人送出公司，降低负面波及程度（因为事先我们做了绩效改进方案，在方案里对处理进行了约定，通常是两次改进还达不到要求，就要开除，所以这个时候开除是符合劳动法的。大多数因开除引发的劳动纠纷是因为没有做绩效改进，突然开除员工造成的。当然，开除与解雇不同，解雇是因为公司业务发生变动，当前不需要这个人，所以进行解雇，会按照法律规定走流程及做出相应赔偿）。
然后对团队进行“消毒”：“很遗憾，某某同学离开了我们的团队，他的许多方面表现得很好，跟我们相处得也很好，但能力业绩方面与我们不匹配。为了双方更好地发展，只能做出这个决定。”之后友好话别，虽然半小时把人送出去了，但跟他说好：“今晚送别宴，吃个饭，唱唱歌。”然后团队一起送别他，祝福他。
半小时就处理好了，看起来很冷血，但还是有温度的。
其一，前期就做过相应的改进，大家对今天这个结果不会觉得很意外，只能将其“绳之以法”。
其二，和他进行“情理法”的谈话。
其三，和他友好话别，大家一起送别。那时，我们齐唱《何日君再来》，即今天不合适，不代表未来几年不合适，公司大门永远向你敞开，你觉得自己适合了再回来，再面试。
当然，如果员工是因为违反价值观而被开除，我们是不会安排离别宴的，也不会欢迎再回来。
管理者不能贴标签
管理是一件很有感情色彩的工作，在过程中我们会因员工的不断成长而感到高兴，也会因员工犯错而生气，但员工难免会犯错误。比如不按时写周报、日报，比如业绩不达标，或者违反价值观等。所以当员工犯错误的时候，管理者的处理很重要。
首先，作为管理者要有一个心态——员工犯错再正常不过，毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。所以当团队成员犯错的时候，我们不能反应得太过激烈，不分析原因，就直接发脾气，甚至开除人。
眼睛也会欺骗人，我们看到的未必是事实的真相，也许只是我们的主观看法。比如因为员工的工作习惯跟我们的习惯不一样，我们心里就会不舒服，就会觉得这个人有问题。也许是因为有些事情我们不知道，才认为员工犯了错。所以如果不加分析，没有追溯事实真相就贸然发火，就会错怪员工，挫伤员工的积极性。
这里稍微延伸一下，讲一个心理学上的名词——贴标签。在职场中，管理者往往会根据自己的臆断，自以为是地给员工贴上一个或者几个标签，比如“年少轻狂”“好吃懒做”，并把这些标签通过自己的人脉传播给其他员工。
久而久之，每一位员工都成了“行走的标签”。一旦我们给员工贴了标签，其实就给我们自己内心下了套子，以后员工做的很多事情，我们都会在内心进行归类，将它放大，影响我们的客观判断，让我们觉得这个人越来越不靠谱。
比如有一位员工穿衣很时尚，有些非主流的打扮，就给他贴了“年少轻狂”的标签，以后无论是开会发言，还是日常做了一些我们不理解的行为，我们都会直接透过“年少轻狂”的标签看他，会觉得“自己的判断真对，这个人就是年少轻狂，我们要采取行动”。
这是不可取的。管理是要发现每个人的优点，进行放大，而不是贴标签。错误的标签会让我们做出很多错误判断。
当我们觉得员工犯错的时候，不能急于批评，因为大多数批评都解决不了问题。正确的步骤是判断这些错误会产生什么影响，然后再做处理。今天我们讲的就是，从业绩和价值观两个维度去判断，即当员工出现的问题不符合我们价值观，或者影响业绩时，才需要我们处理。
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