一位同事为了完成在读MBA的作业，找我了解公司数字化转型的进展情况。当听到“不容乐观”的答复后，一脸的惊讶和迷惑。交流后得知，我们之间对于数字化转型的内涵理解并不相同。
数字化转型带来了新要求
同事关注的数字化转型更多是在应用数字技术的层面，并未考虑企业借此最终想要达成的目标。很多人对于数字化转型的理解都与此类似，以为只要企业采用了数字技术就算成功了。
数字化浪潮正在大幅改变客户的日常习惯和需求，深刻影响着企业的经营运作方式。企业只有与时俱进，提供符合时代要求的产品和服务，并建立起与之相配套的组织运营体系，才能持续发展下去。
数字化转型的关键不是应用数字技术本身，而是以此为起点，创新带动业务实现全面的数字化升级，打造企业新的核心竞争力。数字化转型是一场变革，推动企业在数字时代焕发出新活力。
在这场创新变革活动中，必须将数字技术的应用与企业所追求的业务目标相结合，借助新技术创新出新的机制、模式或方法。这涉及企业发展战略、组织架构、核心业务流程等诸多方面。
该变革没有现成的经验和标准答案，极为复杂和艰巨。每家企业都需要结合自身情况，借鉴先行者的经验，探索出一条自己的道路。截至目前，尚未看到哪家金融企业明显占据了优势。
近年来我们公司一直致力于在数字化转型上打开局面，并在数字技术应用方面取得了一些成果。前文中的同事因此就以为公司数字化转型进展还算顺利。遗憾的是公司的核心竞争力尚未有很明显的提升。
经常感到有劲使不出来，很长时间也没搞明白其中的原因。学习了团队教练后，对照一支团队所应具备的特征要求，检查自己所带领的队伍，以及参与到的一些集体，居然发现大多并不是真正的团队。
部门间更关注于做好本职工作，不太会主动关心他人有什么需要，更不思考自己应提供哪些帮助。即使别人请求给予支持，只要不属于职责范围内的明确事项，一般都不会认真对待，甚至可能不予理会。
创新变革会引发原有工作事项的一系列改变，需要相关各方主动承担责任，共同协同配合应对。延续过去按部就班做好份内工作的方式，远远不能满足当今创新变革中相互协同的需要。
为了提升所分管队伍的团队协同水平，想从公司文化中寻找依据。翻看公司的企业文化手册，却没找到涉及团队协同的阐述。担心自己学习理解不到位，又去请教负责企业文化工作的同事，可还是证实了上述结论。
回顾老东家宇宙行所倡导的企业文化，同样并不强调团队协同。又去网上搜索了一番，发现传统金融企业的文化里，很少涉及该方面的要求。按理说这些企业之所以能够发展壮大，一定离不开团队协同的力量。
传统金融企业的组织运作和业务模式，是长时间打磨验证的结果，已经非常成熟。基本都是通过合理的专业分工、流程管控和扩大经营规模，不断提高投入产出效率，以最大化的实现规模效应。
组织中的每个人都有自己确定的岗位分工，对应着专业的职责规范要求。组织控制着大家以正确的方式和顺序，在正确的时间地点，做正确的事，就能达成协作的效果，最终形成完整的金融服务产品。
当今数字化时代，市场瞬息万变，竞争空前激烈。企业必须迅速响应客户的需求，采取灵活的应对措施，整合调动现有资源，开展一系列创新。这让企业无法继续其对于规模化和稳定性的追求。
现有组织中的协同困境
曾经的老东家十分强调创新，率先成立了产品创新管理部。自己还负责过该部门的工作。当创新涉及到部门之间的相互协同时，就会变得十分棘手。有时候靠刷脸还能应付，但大多数情况则会令人很无奈。
有次创新派生出了一些新工作事项。相关部门的领导从各自职责出发，都觉着不关自己的事。恰好出差时碰到一位在行里很有影响力的副行长，聊起来这件事，其主动答应帮我协调。
行领导说到做到，出差回来就组织召开了行长办公会，把各相关部门的总经理都叫过来一起讨论。这其中有很多部门并不在其分管范围内，会上大家更多是在商量形成解决的方案。
大家各说各的理，就是没谁愿意主动把事情承担下来。行领导又摆事实又讲道理，努力想把事情落实下去。会开到中午吃饭的时间，就是协调不下来。行领导被气的够呛，最后愤愤的说：“今天这会就算没开，散会！”
这么德高望重的行领导，能量和水平比我高出好几个数量级，遇到跨部门的职责协同问题居然也搞不定。那项创新最终只能绕道走，效果自然打了折扣。这让我明白了，组织里有些事情不是轻易可以解决的。 遇到一些跨部门的协同事项，只要没在公司文件中有明确说明，想要办下来大多要靠个人面子。当你跟对方有交情，或者对方对你有需求依赖，才可能把一些公事当私事给办了，至少会帮你想些办法。
想要推动创新，就需要在公司里有比较好的人脉，最好掌握着可以交换的资源。有时候还需要借助公司里非正式组织的力量。你在这个由一些人情关系形成的圈子内，就比较容易办事情。
公司里的老人，特别是那些在公司上下左右待过许多地方的领导，人头熟，说话办事就比较方便。可若你没有这些经历，或是刚从外部新进入公司，就会感到很无助，想要协调点事情会很难。
若事情涉及到相互间的利益冲突，就更难办了，毕竟大家都受利益驱动。创新很大程度会影响到原有的利益分配格局。利益受影响的部门和人，为了维护自己利益，一定会明里暗里的拼命抵抗。
有些事情可以走正规流程请大领导拍板解决，可对此大家都会比较慎重。大家知道许多事情涉及到错综复杂的关系，大家所占的角度又各不相同，很难说清楚究竟怎样才是最好的选择。
为了避免既劳神费力又伤了大家的和气，不到万不得已，一般都不愿意上交矛盾。大多小心谨慎，尽量不触碰别人的边界，尽可能严守自己的职责领地。最简单的应对策略就是公事公办。
若事情一定要提交到高层解决，一般处理周期也会很长。先要征求各方面的意见，然后还要对回复的意见再给予回复，再征求意见。各方态度明确后，再开会讨论。若会上发现有考虑上的缺失，则要重复以上流程。
为让企业取得创新突破，一些公司不惜代价从市场上挖来业内的领军人才。他们许多曾在互联网大厂或知名外企证明过自己。一开始时信心十足，想在新东家施展出自己的才华。可很快就会有陷入泥沼的感觉。
一个人所表现出的成就高低，不仅取决于其个人实力，还与其背后的支持体系密切相关。外援只是一个人或少数几个人，带不来其背后的完整支持体系，只能依赖新东家快速给予配套。
有些事情可以在其自己的岗位责任范围内搞定。可创新必然会闯入别人的职责领地，或落入三不管的区域。所需要的协同支持一般并未在公司现有的文件中有明确说明，基本无法通过公事公办的方式解决。
外援刚来到新公司，人生地不熟，仅仅拥有岗位所赋予的影响力，协调的效果自然大打折扣。即使请大领导出面帮助，表面上大家会表示支持，可在内心中的优先级排序会很低，更多只是在应付差事。
外援要将大量精力耗费在建立必要的支持体系上。随着时间快速的流失，业绩却没有特别的起色。还没等到其有机会施展出自己真正的才华，公司就已经失去了耐心，最后只能暗淡地离开。
有些大领导认识到创新变革的重要性，亲自下场领导。短时间或许能产生不错的效果，大家都会以大领导的马首是瞻，积极调整做出配合。可时间一长，就会回到原有专注完成自己考核任务的模式上。
想通过组织调整来解决，效果并不会太理想。单独安排一队人马负责企业中的关键创新，同样会遇到与现有组织的边界关系问题。若做出整体大的职责调整，又会对原有组织的运作带来较大的冲击。
毕竟传统金融企业当前所经营的业务必须正常进行，否则会马上面临巨大的生存危机。大领导无法忍受原有业务下滑的局面，不敢轻易改变原有的组织体系。相互协同问题成为数字化转型过程中一道很大的坎。
打造团队协同的文化
数字化转型变革要求企业的组织具有灵活、敏捷和创新的特征要素。大家应对此达成共识，并采取一致的行动。为此就要打破企业中原有的职责边界，积极打造团队协同的文化。
在此过程中，企业的最高领导者起着决定性作用。一个公司真正的文化，并非是从口号里喊出来的，而是企业一把手的行为影响出来的。依赖于其的积极倡导、及时反馈和模范带头作用。
一把手先要把领导班子打造成一支团结协同的团队，再要求各位班子成员打造其所分管部门领导层的团队，以此层层向下推动。让各级领导都在上一级团队中学习体验，在自己所带领的团队中仿效实践。
团队领导要放下掌控一切的想法，避免事无巨细的布置指导，要允许下级相互间直接沟通协同。其主要工作职责是通过提出好问题，让大家思考产生觉察，激发出大家的主观能动性。
可以通过共创讨论，让团队认清所面临的市场竞争环境，承接上级的战略意图，肩负起自身的责任，明确出团队的目标和任务，以及实现的路径，形成团队成员各自的角色定位和相关的运作规则。
要培养大家的团队意识，每个人不能只看自己的一亩三分地，而要共同为整个集体的目标负责。大家都要思考能为团队做出什么贡献，期间需要别人怎样配合，自己可以为其他人提供哪些支持。
业绩考核应着重强调整个团队的成绩，以及每个人为团队做出了多大贡献。团队成员要经常一起开会沟通，分析复盘前段时间的团队行为和任务进展，从中学习总结好的经验，解决存在的问题。
领导要及时对团队中所表现出来的协同行为给予积极的反馈，表扬先进，树立典型。对于过程中出现的问题要采取包容的态度，鼓励大家走出旧习惯。一开始可能并不顺利，只要坚持下来就会有惊喜发生。
去年所在板块条线的领导积极推动团队协同，取得了明显成效。大家共创确定的任务目标符合公司的战略要求，举措清晰有效，员工的主人翁意识明显加强，部门间甚至出现了主动补位的状况。
虽然距离理想的团队协同目标还有差距，可还是让大家树立起了信心，愿意持续深入下去。可惜这样的团队协同局面仅停留在局部的板块条线内，尚未在整个公司层面倡导实施。
曾经的分工合作模式成就了金融企业过去的辉煌，却无法帮助其在新时代获得荣光。打造企业中的团队协同文化，将唤醒团队中所蕴含的惊人力量，让金融企业在数字化转型之路上书写出新的篇章。
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