没有组织转型，不可能实现数字化转型

当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了”。

于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型的究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的观点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达本质。本次，国内深度理解商业趋势的组织管理顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现他们对于这一热门话题的独到理解。对谈的第一部分《数字化应该为产业做“增量”，而不是吸“存量”！》已经发布，本文是第二部分。

一、数字化与组织转型缺一不可

问题：前面，几位老师也谈到了数字化转型中的组织转型问题。那么，数字化转型和组织转型有什么关系？数字化转型能否穿透组织，带来组织转型？组织转型又能否释放企业对于数据的渴望，推动数字化转型？实践中，应该以哪个转型为主呢？ 

陈春花（以下简称“陈”）：数字化转型首先是业务转型，然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。在我所观察的企业中，数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。美的先借助于数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成“端到端”的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。

美的首席信息官张小懿指出，“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链“端到端”的全面协同，将制造与生活推往新的高度。” 

穆胜（以下简称“穆”）：其实，陈老师提到的美的案例，应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说，应该是业务的数字化转型引领组织转型，组织转型落地业务的数字化转型。因为，我很难想像，业务系统变了但组织系统不变。尤其是，用数字化连接如此多的职能，这几乎改变了组织原来条块化的运作方式，一定是一种新的组织模式。所以，数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题，而是相互依存的鱼水关系。

我还是要强调前面的观点，这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整，而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现的组织敏捷、柔性，只能通过组织转型来实现。

彭剑锋（以下简称“彭”）：同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。自然，企业的数字化战略需要组织支撑，没有组织相应的转型与变革，是不可能实现数字化的转型升级的。企业在数字化转型的同时，应该思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去威权化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，但始终充满活力？ 

陈：没有一个组织系统是脱离企业战略与业务的，同样，数字化转型本身也需要企业确定数字化战略，并设计出相应的业务模式以及组织支撑模式。具体到一个企业，组织模式会有不同特征，但敏捷性、灵活性、协同性是他们的共性，也就是我所说的“水样的组织”。

二、数字化转型中台是关键

问题：现在比较公认的说法是，要将企业的能力共享，就需要建中台，而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么？企业应该如何建中台？

彭：未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体（项目）+生态。中台作为组织平台的重要表现形态，毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力：核心资源集中配置能力（包括人才、技术、资本、公共关系等）、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台，这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火，你总部平台就要聚集资源，能够为一线赋能，从而提高一线集成作战能力。 

穆：对。中台，实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面，这应该是一个组织模块，英文翻译是Middle Office；另一方面，这应该是一个数字化系统模块，英文翻译是Middle Platform。

具体形式上，应该有业务中台和数据中台，前者实现各个职能条线的能力共享，这个是组织设计的一般操作；后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果，这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”，是因为这里有点像是杠杆解，做好了中台，数字化转型也就有点迎刃而解的意思。

陈：同意两位老师的意见。从某种意义上，中台可以被理解为组织共享能力的集散地，也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中，内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率，就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同，也无法真正实现后台对前台的赋能。 

问题：中台建设的目的是为前台提供共享的能力，但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”，有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾，如何解决？

穆：你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆，也是最早喊出中台口号的企业。但有段时间，他们被传出在拆中台，这直接动摇了很多中台用户的信心。我也可以再给出一个案例。2021年，字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将业务归类重组，采用BU制。 

彭：后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在，还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”，都是在这种矛盾下的调整，但我相信，这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。 

穆：对，这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器，基于前台的作战需求，高效匹配的后台的资源和规则，调节了这种矛盾。他们看似在拆中台，但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中台”。以字节为例，他们在拆掉大中台的同时，也细化出来一些“个性化中台”，比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立，那个中台消失，其实都不重要，都是基于不同阶段业务的调整，但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。 

陈：对于这个问题，我想可以有另外一个视角来理解，无论是“建中台”，还是“拆中台”，其核心都是回归到组织的基本功能，那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑，以及业务与战略的发展脉络，就可以理解到组织被调整的根本原因。 

穆：当然，组织永远跟随战略，但反过来组织也可以影响战略。

三、数字化转型成功的三个必要条件

问题：数字化转型似乎是天使，为企业带来效率和更多的可能性；数字化转型似乎也是魔鬼，让不少专业都失去了生存空间。日前，万科财务部门的虚拟员工崔筱盼拿下了2021年万科总部最佳新人奖，据说，她催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。这意味着，数字化转型已经渗透到我们的传统专业了。未来，财务、人力、法务，甚至是生产、采购、研发等职能会被彻底击穿吗？三位老师是悲观还是乐观？ 

陈：对于数字化转型我是持积极态度，并鼓励和支持企业的数字化转型。数字化的根本价值是在于赋能每个人，所以不是数字化给人们带来挑战，而是数字化给人们带来新的可能性。只要我们真正提升自己的学习力和创造力，借助于数字技术，会有很多创新与创造的价值会释放出来，所以我对此乐观，并乐见其成。 

穆：我赞成陈老师的积极态度，同时也要给实践者吹吹冷风。数字化转型，首先冲击的是业务部门，随后马上会冲击职能体系。

企业的生意，其实就是追求业务流、人才流和资金流的三流一致，即根据业务流的推进来配置人才流和资金流。那么，这种配置原则是什么呢？如果人力和财务拿不出自己的专业认知，数字化部门就可能用数据逻辑来洞穿专业。同样，在业务体系里，如果某个环节缺乏专业度，数据逻辑一定能够总结出更好的专业规律，并且完成对于人的替代。

《三体》里面有句话，“高维世界的文明毁灭你，与你无关。”现实可能就是这么残酷，企业内的大量职能，可能并没有那么专业，他们在数字化转型的“强光”下，都会显出原形。反过来说，真正专业的人，他们能够驾驭数据和算法，如陈老师所说的释放出自己创新和创造的价值。 

彭：对数字化的未来前景，我是持乐观态度的。

首先，虽然目前数字化转型升级的成功率低、推进困难，但作为一个大趋势，企业都必须顺势而为。这就像当年企业引进ERP , 有个说法是“引进ERP找死，不引进ERP等死”。甚至，刚开始推进效果都不好，有些企业还成了先烈。但趋势还是一步步变为了现实。

同时，从数字化到数智化，对传统职能部门的工作与技能的替代是必然的，但数智化底层逻辑的设计还是人，数字化最终还是服务于人，人还是起决定作用的。机器人再聪明，永远比不上人类的创新精神和企业家精神，永远比不上对不确定环境的灵活应对与自适应。

当然，数字化是把双刃剑，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。这是我一直比较警惕的。 

陈：的确如两位老师所说的那样，事实上，真正起作用的还是人。我们不担心机器像人一样思考，而是担心人像机器一样思考，这也是我持乐观态度的主要原因。 

穆：如果数字化是趋势，那么，人性就是驾驭这种趋势的关键。人性中的“创造力”和“向善之美”，是拥抱数字化时代的两个最大筹码。 

问题：最后，如果数字化转型趋势不可逆，那么，请三位老师能否总结一下，你们认为的关系数字化转型的三个成功要素？

陈：一是从业务切入。我们探讨数字化转型，并不是为了数字化而数字化，其核心还是要为顾客创造价值。对于企业而言，为顾客创造价值，直接体现在业务端，所以，数字化转型也应该以业务端为切入。

二是有专门的预算。数字化转型需要投入，需要持续的投入，如果没有专门的预算，很难真正实现数字化转型。

三是有协同共生的文化。数字化转型可以说是企业发展逻辑的变化，也是企业构建内外部新能力成长方式的变化，所以，需要企业能够与内部、外部的相关方展开广泛的合作，并共创共生新的价值。如果没有认知的改变、共生的理念、协同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味着数字化转型需要企业最高领导者的亲自参与与推动，是最高领导者的责任。 

彭：其一，企业家及高层领导重视并亲自推动。

其二，要加大对数字化的资金与人才投入，对数字化要舍得投、连续投。

其三，要有基于数字化的顶层设计与战略规划，要选择合适的软件合作伙伴，共同开发、优化软件平台。 

穆：一是企业家的数字化认知水平较高。这是真正的动因，不建立在高水平认知上的转型需求，都是昙花一现，都属于“找特效药”式的投机。这个条件不能强求，企业家领悟到了就有，没领悟到，就没有。

二是战略优秀。优秀的战略让企业有更大的成长空间，事大了，人的格局才能大，企业才能够容纳更加剧烈的改革。

三是组织到位。也就是企业要转型平台型组织，只有这样才能让员工上下同欲，平台型组织和数字化转型是绝配。