今年年初，与一位许久未见的朋友吃饭。朋友在某家VC机构工作。
我：“你最近的项目如何啊？”
他：“别提了，之前投的项目都不太好。”
我：“啊？怎么回事？”
他接着说：“前面投出去的十几个SaaS项目，现在看起来都不太好，预计亏损1个亿以上。”
这突然让我意识到，现在拉了几个路演会议，只要是涉及到半导体、工业智能制造，甚至是已经火过一阵的医药，投资机构还是熙熙攘攘，反倒是去年大火的SaaS行业，慢慢出现了亏损和退出困难，导致持续看SaaS赛道的投资机构越来越少。
我一边感叹道，现在投资风口的周期竟如此之短，一边不禁回想起，不少SaaS创业公司的创始人，在拿到投资后，仍然表示压力很大。不少创始人甚至大胆的预测，短则一到两年，很多领域的SaaS竞争格局，可能就会初步形成，这两年的布局是关键的生死一役。
举个例子，去年我见过一个90年后的小伙伴Steven，他的创始团队很年轻，学历背景也都很优秀，都是斯坦福、CMU毕业，并在硅谷做了好几年，回国后觉得SaaS行业大有可为，几个人一商议，便做了一款报表展示和分析类的SaaS软件。
虽然他们也获得了VC投资，但他一直犹豫不定，未来的发展方向是什么，自己的核心用户到底是什么？B端客户，小B商户，还是C端用户。具体细分用户，又是什么行业，什么用户画像呢？
在我试着回答Steven的问题时，我便不自觉地对SaaS服务进行了分类，毕竟不同的SaaS服务，可能其业务逻辑和行业格局是天差地别的。
其实，对于SaaS软件的划分，大部分都是从软件功能的角度去定义的，并非从用户类型的角度。例如餐饮SaaS，新零售SaaS，财税SaaS，SCRM、SRM、CDN。
或许从SaaS的用户类型出发，分析SaaS行业的可能的终局，会产生一些不一样的思考。其实，SaaS服务按其核心用户进行分类，可以分为To C、To B和To小B三大类型，我分别将其定义为：
工具类SaaS，企业服务类SaaS、平台类SaaS。
一、互联网To C业务的内核
Steven他们团队的报表展示和自助分析SaaS，从产品功能上来看，更偏向于To C的工具类SaaS，包括他本人也觉得，估计行业分析师，数据分析师更容易成为其潜在订阅对象，B端的商业模式对他而言，太重了。
既然如此，我便试着帮他回答一下，工具类SaaS是否是门好生意，其未来的行业终局又将如何？
探讨这个问题，不妨先从探讨互联网To C业务的内核开始，这样既便于理解，又能够与工具类SaaS对比分析，显得更为直观。
首先来回答一个问题，互联网发展的基石要素，即To C互联网平台，在某个领域形成终局，需要具备什么要素？做互联网数据分析的小伙伴肯定会提及“人、货、场”的概念，来分析经营结果和用户行为，其本质上，便是回答一个核心问题：
公司要让什么样的人，在什么样的场景下，利用什么样的产品，完成什么样的行为，以实现什么样的价值？
上述的五点要素，串联起来便是在回答互联网平台的核心问题思考。几乎所有的To C互联网公司，都能基于这样一个核心问题，回答其企业愿景和战略目标。
具体来说：
什么样的人——人，讲的是公司的客户细分和定位；
什么样的场景——场，指的是平台提供的渠道和场景价值；
什么样的产品——货，是平台提供的自营/代理的产品；
用户通过什么样的行为——动作，串联了人、货、场三要素；
最终实现什么样的价值——目的。
例如，某在线商城的核心回答便是：价格不敏感的白领群体，通过大促、直播、搜索推荐等核心场景页，完成头部KA商户的差异化产品的购买行为，以实现用户方便、快捷、优质的购买体验。
更为重要的是，互联网To C业务，相比于传统行业，具有一个内在的加速器或称为放大器。
我曾在以前的文章中提及过，互联网的本质是“并发”，是不同现实世界的个体，在“人、货、场”的核心框架下，实现同一时间的信息交互，而这种“并发”，并非是只有用户与平台间的交互，而是用户与平台，与商户，甚至用户之间的交互，进而带动了所谓的“网络效应”。（网络效应是一种现象，用户从某种商品或服务中获得的价值或效用取决于兼容产品的用户数量）
而这种“网络效应”通常是积极的，一方面对平台的现有用户进行了价值增加，另一方面，对非平台用户增强了其使用的动机。这就好比于人口的J型曲线，随着平台用户的增长，其边际增长也得到了进一步强化。
在核心问题的框架下，互联网To C业务的竞争终局路径，可以简单理解成三个阶段：拼创意、拼体验、拼资本。
我还记得小的时候，打出租车，是需要在路边招手的，随着互联网打车平台的出现，一定程度上确实提高了双边市场的交易撮合，实现了第一步“拼创意”。
但这种双边模式下，无论是司机还是用户，转换成本其实都不高，因此慢慢的，滴滴开始搞一些特价车，专车等不同车型的多元化产品组合，并开始接入不少新的功能，这便是第二步“拼体验”。
然而这些创意其实也容易被模仿，到最后，不得不走向拼价格，强运营导向。而这些业务运营依赖的便是背后的资本。滴滴和快的，包括后来的T3，高德等，也都是通过补贴的方式，吸引用户，这便是第三步“拼资本”。
一般走到第三阶段，互联网To C双边市场，其竞争格局也基本形成，留下来的无非是一到两家企业，垄断整个垂类双边市场，最终达到赢者通吃的局面。
二、工具类SaaS或许不是一门好生意
再回头看看To C的工具类SaaS的特点，相比于互联网To C业务，你便会惊奇的发现，工具类SaaS业务，至少在现阶段，也许并不是一份好生意。
首先，在核心问题的回答上，工具类SaaS在人、场、货上出了点小问题。
在“人”方面，互联网To C业务，基于错位竞争理论，进行用户细分并重新定位用户，而在工具类SaaS的用户，却往往基于解决问题，而非解决诉求的需求驱动，在传统To C的用户标签体系下，并不像互联网To C能够非常明确的定义用户。
这就导致工具类SaaS产品难以回答我们的客户是什么？而选择先定义我们解决什么样的问题——这在一定程度上，回答了那位90后创业者的问题，没法确定其报表展示和分析SaaS的目标用户，其真正的原因是，他的产品是解决问题导向，而非目标用户导向。
在“场”方面，明确的工具属性，导致很难利用核心的用户场景（用户核心交互页面，例如推荐、评价等），增加用户留存和粘性，因为用户往往利用工具解决完问题，便选择离开，而缺少足够的DAU和用户时长的支撑，很难产生足够的信息沉淀，以便形成用户进一步沉淀的正向飞轮——这也是一些支付软件这么多年，都没有放弃过社交和内容的核心原因，产品一旦形成工具的用户心智，可能并不是一件好事。
而在“货”的方面，工具类SaaS基本都是自营的方式，这就导致其要扩大品类和受众及其困难，特别是不同的工具类SaaS，其需求和功能在设计逻辑上可能也不近相同，这也是市场上工具类SaaS产品较为分散的原因。
其次，相较于互联网ToC业务的放大器——“网络效应”，在工具类SaaS当中，可能并不明显，毕竟工具类的定位，你很难让用户与商户，与用户之间产生交互，最多无非是人传人的口碑营销。而缺少用户的交互，让平台难以实现“生态化”，用户也就很难最终实现留存。
至于最后一点，To C工具类SaaS的发展阶段和终局，我想或许可以参考To C互联网的发展历程。
以石墨文档为例，这种共享文档的方式，最早起源于Google，引入国内后其创新的共享办公方式，很快吸引了互联网人。我自己都沉迷过一段时间，直呼这个产品好好用。
而随着竞争的逐渐激烈，不得不开始拼用户体验，到最后互联网大厂的钉钉，飞书入局，变成了纯粹的拼资本拼流量的方式，互联网大厂的降维打击不得不让石墨文档尝试逐步转向企业客户服务。
而关于To C工具类SaaS的终局，前段时间我和涛思数据的副总裁有过交流，他的观点很有意思，工具类SaaS能不能成，关键还是要看核心用户是什么，这些核心用户的购买力够不够强，转换成本够不够高。
但很不幸的是，在这点上我们的观点是一致的——现阶段国内的SaaS订阅付费意愿很差。To C的工具类SaaS可能最终不得不像互联网To C业务一样，走向拼资本的结局，而在经济下行的大背景下，先圈地后付费的高投入方式，对小型SaaS企业并不友好。
当然，也许等到某一天，订阅模式被国内市场所普遍接受，工具类SaaS会有一个高速的腾飞。而最终胜出的巨头，大概会是拥有大量资本的互联网巨头。无论是钉钉、飞书，还是腾讯会议，Zoom这类工具型SaaS，巨头已初见成效。
而最终的商业模式，或许会从工具提供方，转变为一揽子的工具软件平台，一方收割ISV开发者，一方手握巨量的用户。
三、企业服务类SaaS的困境
既然To C的工具类SaaS最终拼的可能是资本，那如果转向B端的企业服务，有没有可能会是一门好生意？
1. 企业服务是SaaS还是传统软件
去年年底去杭州的时候，我跟默安科技CTO云舒聚了聚，那天我听到了一个很有意思的话题，云舒说某头部PE一直想要投资他们，但有个条件，就是要讲SaaS的故事，走付费订阅的模式。
从云舒的角度来看，这显然不靠谱。毕竟网络安全行业，服务的都是纯B端大型客户，都需要定制化。走工具类SaaS的订阅模式，实现标准化的产品服务功能，实则很难行得通。所以云舒和这家PE最终没有达成合作。
对于B端客户而言，订阅模式不靠谱的原因，我们还要从B端客户的特点讲起。
纯B端客户有两个特点：
企业更注重解决方案，而非单纯的购买软件。企业客户会有很多特异性的需求，这也到导致了企业更注重B端SaaS企业的行业经验和服务体验，而非使用哪个SaaS软件，或者哪个订阅价格更便宜。这也是为什么神策、观远等企业服务SaaS，不仅有销售BD，还有专门的技术专家和售前顾问的原因。
二八定律的极端化。在乙方做过企业服务的同学，一定有很深刻的体会。往往B端大企业的溢价极高，而且需求明确，合同范围清晰。而B端小企业不仅价格极低，而且总是想尽办法扩大合同范围。
也正是因为这两个原因，导致传统软件行业把所有精力，都放在了服务好大客户这点上。于是乎，卖软件/SaaS的生意就变成了人情生意。往往实力强大的企业软件服务商，相比于技术导向，更注重客户关系导向。
从这个角度来看，企业服务类SaaS，其实是利用了私有云，公有云或者混合云的方式，实现了其企业服务软件的线上化，而其本质，依然做着传统卖软件的行当，对于大客户而言，是SaaS还是On-prem并不是关键。
这类SaaS软件只是企业数字化进程中的软件形态，只要能实现精确管控的目的，对外客户增长，对内降本增效，就是这类SaaS的最终价值。至于上不上云，很多时候企业选择不上，即使上，也是私有云部署。
从这点来说，现有ERP市场的格局，可以一定程度上反映这类企业服务类SaaS的终局。
传统ERP领域在国内发展了很多年，最早从海外引入时，一直都是SAP和Oracle的天下，但由于SAP和Oracle在流程上过于严谨和规范，并且报价较高，并不符合中国特色，因此国产ERP有了蓬勃发展的机会。
最终形成了“南金蝶、北用友”的局面，后面还跟着浪潮等一众玩家。
但这并非是终局之战，企业服务类软件的特色便是需求及其多样性，比如在房地产建筑领域，ERP的功能要求与传统制造业相差甚远，因此明源云ERP软件最终在建筑垂类领域，占有率达到80%。
头部之争，金蝶的客户相较于用友和SAP，其规模不大，因此金蝶曾成立过大客户部，针对大型国企客户进行服务，以对标用友和SAP。
而在长尾端，大量的软件公司比拼价格战。某次和一个做跨境电商的朋友聊天，得知他们刚起步时，进销存系统是花了5000块钱买的，我惊讶于5000元居然能买一整套供应链ERP，而我曾经接触的客户，一套SAP的MM模块，可以卖到几百万。
想必看完ERP的发展史，必然能猜想到企业服务SaaS的终局吧，一方面是通用型的头部SaaS用心服务大客户，一方面是垂类领域SaaS一枝独秀，剩下的腰部和长尾客户，会被一大帮SaaS服务商，靠价格战拼的你死我活。
在国内，既缺少大客户的人情关系，也缺乏垂直领域的相关经验，单凭产品功能和技术，还会觉得企业服务类SaaS是门好生意吗？
2. 企业服务类SaaS的困境
这两年，我跟不少企业服务类SaaS软件商的创始人交流过，他们有做RPA、EPM绩效管理、CDP/DMP、CRM的，还有做开源实时数仓，BI软件。
似乎现在创业团队，在企业服务SaaS上，正在往垂类越做越细，而金蝶用友，甚至海外的SAP、Oracle，则在传统ERP基础上，开始建立数字化的生态闭环布局。
前不久，我跟一家财税类SaaS企业的创始人聊天。他原本是SAP美国硅谷实验室的技术高管，看到国内创业机会火热，就连同几个朋友一起回国创业，现在融了几轮资，也跟腾讯投资那边打的火热，是腾讯SaaS加速器的成员。
乍一眼看上去，要钱有钱，要技术有技术，深聊之后他却说压力好大，身处困境。
第一个困境：销售难
产品确实很厉害，毕竟SAP硅谷实验室这么多年不是白待的。很多企业类的客户，看完他们的产品，再比较下现在使用的财税产品，确实异常兴奋，表示一定会重点考虑。
但往往到最后都不了了之，侧面打听，其实原因很简单，也就两点。
甲方大客户多少是需要些人脉的。哪怕是走标准的招投标采购流程，在国内的大环境下，多多少少是有一些操作空间的，没有人脉，纯靠产品和技术，很难。
企业IT责任人怕背锅。这就导致了，企业在选择产品的时候，技术能力并非第一要素，只要产品能力满足相应的要求即可，他们更在意的是这类问题——有没有同行业的成功案例，甚至最好是直接竞对公司也在用，SaaS服务商的规模如何、SaaS服务上有没有强有力的背书等等。
而商务上的因素，是另一个“放大器”，随着成功案例越滚越多，企业服务类SaaS才能越走越好。而在创业阶段，这些往往却是企业服务类SaaS最为缺乏的点，也正是如此，才导致不少创业型SaaS不得不转向中小型企业，打磨垂类业务，尽可能的吸引客户，但这种方式终归不是长久之计。
第二个困境：人才缺
这位创始人问我有没有管理咨询背景的人可以推荐，公司现在特别缺解决方案的咨询人才。我笑着罢了罢手，现在不只是他们这家SaaS公司找不到这方面的人，而是整个市场都缺这方面的人才。
回想起来，跟几个还在头部咨询公司工作的朋友聊过天，他们普遍反映，现在市场挖人太厉害，市场需求又特别强，根本不缺项目，只缺人，有些SaaS团队上的小朋友都没有相关经验就直接上项目，因为真没人了。
特别是数字化转型愈发火热的大背景下，这类业务解决方案的咨询人才变得奇缺无比，不仅是咨询公司想招，很多创业型SaaS企业也求贤若渴。
人才奇缺背后的原因，便是B端服务与C端服务完全不同的逻辑。
从前有一个玩笑话，为什么马化腾和张小龙做产品这么强？因为他们会“变蠢”，能够从普通人的视角出发，判断用户需求从而设计产品。换句话说，C端产品经理，能将自己类比成用户，从而尽可能的想象用户的使用需求，同时C端的产品也相对标准化，功能需求也更多的是考虑用户体验。
而B端产品恰恰相反，B端要求的是顾问有非常强的“Know-How”的能力，而这种“Know-How”的行业经验，完全无法从自身经验出发，只能从行业经验中逐步提炼。
更为重要的是，B端企业服务的逻辑，并非用户体验，而是“管理”。
无论是精细化的降本增效，还是标准化的流程管理，亦或是寻找客户增长的路径，实现价值创造的目的才是B端服务的根本，从这点来说，没有相应行业经验，没有企业管理经验，根本不可能从事这块业务解决方案的工作。
第三个困境：业务慢
这家SaaS公司虽说融了几轮资，给员工开的工资也对标一线大厂，但公司的业务状况并不乐观。
一方面，由于B端业务的特性，合同总包收入并非当期实际收入，并且客户普遍存在账期，虽然合同签了很多，但财务报表看上去平平。
另一方面，企业服务类SaaS说到底还是软件服务，其实是一种重资产行业——重人力资本。这就好比互联网本地生活的美团，与其说其是一家互联网公司，我更愿意称其为一家地推公司，美团的销售费用是其他具体大厂的两倍左右，其大量的地推团队，一方面为其构建了护城河，另一方面也降低了公司的利润空间。
显然企业服务类SaaS同理，无论是重咨询，轻咨询还是纯实施，只要是Case by Case的服务，就需要项目经理，售前顾问，销售BD，技术专家，行业专家等等，而人才是这个SaaS行业最大的成本。而所谓的SaaS模式的定义，便是订阅模式，变动成本极低，可以通过规模化，将单位固定成本不断压缩，实现利润的指数级增长。
从这个角度来看，企业服务SaaS，其实并不SaaS。
这一点，我相信AI四小龙的高管一定非常感同身受。不久前，财新周刊出过一次专题周刊——AI大考，寒冬到来，曾经红得发紫的AI公司们能否穿越“死亡之谷”。周刊里面有几段有意思的话，分享给大家。
“AI四小龙”目前仍处于大幅亏损中。财新根据招股书粗略估算，过去三年，四家公司每挣1元钱同时就花掉1.85元；招股书同时证实了人工智能产业“人力密集”的特点——每挣1元大概要花0.75元在人力成本上。
人工智能公司成为高劳动密集型公司，源于其技术场景的普适性不高。举例称，对一个预测玉米地产量的模型来说，“如果新需求涉及不同品种玉米，之前的模型也许还能用；但如果把玉米换成水稻，大概率没法直接用。”
其实，AI四小龙的经营困境，只是企业服务类SaaS的一个缩影，几乎所有的企业服务类SaaS，都面临着人力密集型产业的特点。
我之前曾与国内SAP的从业20多年的资深顾问有过交流。他说SAP在国内不是没做过全产业链的模式，但到头来发现SAP最赚钱的永远只是产品买断费和版本维护费。无论是销售BD，还是产品落地实施，亦或是售后维护，SAP最终选择全部外包给外部供应商做。
说到底，人力密集型产业，并非是门好生意。而企业服务类SaaS在国内，可能不得不做好长期面对这种现状的准备。
四、平台类SaaS，新的希望？
所谓的“平台类SaaS”，是这样一批SaaS软件，其有三个特点：
其核心客户不是B端也不是C端，而是小B类的商户；
其目的是帮小B商户提供业务管理的工具；
其提供的业务管理工具，并非为了内部价值提升，而是帮助他们更方便地为C端客户服务。
这就好比传统互联网，通过SaaS软件，为商户和用户搭建了一个信息交互的平台。典型的上市公司，便是有赞和微盟，当然，这个赛道并不孤单，二维火等其他SaaS服务商也在蠢蠢欲动。
单独定义这类商户的原因，便是它们既不服务C端客户，也不服务传统B端企业服务，走出了第三条路。从基本竞争理论来看，这个领域的SaaS实施的是集中化策略，基本只服务中小企业，以及一些小B商户，并将其与C端客户实现了更有效的交互。
我一直在思考，为什么平台类SaaS软件企业能开花结果。
其成功的因素是什么？众所周知，B端客户是极其二八分布的，长尾商户在传统眼光看来，并不是门好生意。
直到我深入思考“零散型产业”这一产业特点时，我才恍然大悟。不难发现，这些平台类SaaS，基本都集中服务餐饮、零售、景区等行业，而这些行业的特点便是由于商户区位和服务多样性的原因，产业集中度天然就很低。
而随着数字化转型的全面铺开，大量的小B商户也有数字化的诉求，但对他们来说，降本增效，精细化管控都不是重点，如何更好地对接C端客户，才是重中之重。因此，平台类SaaS服务诉求是强需求，而且是销售端的强需求，所以我们可以看到，这类SaaS服务很多都是扫码点餐，智能外卖，渠道推广、私域抢占等销售端的功能。
因此，并非B端长尾就不是优质客户，就像涛思数据的副总裁所说，关键还是要看核心用户是谁，这些核心用户的购买力够不够强，转化成本够不够高。在这些零散型行业中，销售端的标准化的SaaS类服务，便是强需求，具有强购买力。
说到这，我们不妨再思考一个问题，这类平台型的SaaS，现在还是一个好生意吗？我的回答是否定的。
不知道大家注意到没有，美团、支付宝、微信等巨头已经纷纷入场，从单纯的C端需求侧驱动，变成现在的B、C联动的运营策略，并将商户数字化解决方案，作为其核心的战略之一。
美团在商家端提供了各种IoT智能设备，甚至是未来的无人驾驶送货方案，支付宝转向商户的生态化、服务化的自运营，对不同行业提出了行业解决方案，微信通过小程序生态，包括联合快手的入口，建立自己的商户运营模式。
类似于二维火等SaaS企业，在与巨头竞争的过程中，不得不成为它们的ISV——服务提供商，某种程度上，这是在为巨头的开疆辟土打工。
其实，这些平台类SaaS，与To C的工具类SaaS，具有一定的相似性，需求侧决定供给侧。
而这些巨头在互联网To C业务成功后，积累了大量的用户，而随着互联网To C业务接近终局之战，纷纷将其新的增长点，瞄准了数字化解决方案类的小B业务。毕竟像企业服务类的SaaS并非是门好生意，AI的困境便是一个集中的缩影，劳动密集型产业也不符合巨头的规模化、同质化特质。
至少从现在来看，这可能又是一个拼资本的结局。
五、SaaS的未来，走向何方？
探讨了不同类型的SaaS业务，其未来可能的终局。但谁也不敢保证，SaaS的未来究竟如何。我很喜欢说这句话：“我们对世界的预测不过是基于过往的历史，用概率去判断未来，预言成真其实仅是一种幸运。”
也许SaaS的终局来的会比想象的更快，毕竟随着监管入场及自然流量到顶，互联网传统To C业务难以再有高速增长，似乎已经成为近期大家的共识。而这时，这群聪明的从业者，必然会利用现有的技术壁垒和用户资源，尽可能地拓展SaaS化相关的业务。
这既是资本逐利的必然趋势，更是响应国家数字化转型的号召。
对于投资者而言，SaaS的故事讲的越好，越往后轮次的投资，溢价就越高，甚至容易出现一二级倒挂的现象，SaaS投资亏损也许将会成为常态。对于创业者而言，SaaS创业并不比其他创业轻松，高手如林，面临的反而是更激烈的竞争，实属九死一生。
所以，SaaS现在是否依然是门好生意？是一个很有探讨性的话题。当然，如果简单的把SaaS理解成为订阅模式，成功的道路可能真的会道阻且长。
无论是工具类SaaS，企业服务类SaaS，还是平台类SaaS，我认为，以下几点趋势还是比较明确的：
通用性SaaS一定是两条腿走路：需求端规模化的用户，供给端多样化的产品。而为了实现这一目标，最终有可能走向拼资本的局面。
垂类SaaS一定会大放异彩。随着数字化转型的深入，垂类SaaS用心打磨一个行业或一个领域的产品，一定会在这个需求及其多样性和非标性的领域，拥有一席之地。
长尾领域的SaaS，可能只存在于部分行业，其竞争也只会愈发激烈。巨头的入局和商户的强需求，会让这类型的SaaS面临洗牌（比如点餐类SaaS服务中小商户）。
优秀的SaaS企业一定是既懂产品技术，又懂行业经验。“Know-How”的重要性只会越来越高，理解客户的需求，永远都是不变的真理。
SaaS终究只是一门生意，是生意必然有赚有赔，当其过了Gartner 技术成熟度曲线的过热期后，必然需要时间逐步复苏。
用心打磨产品，理解SaaS内核，也许才是掌握SaaS这颗明珠的不二法门。
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