（本文转载自“创业黑马”）
首先我先做一下自我介绍，我是一个餐饮老兵，和团队拥有十八年以上的餐饮及供应链经验。去年8月我加入了黑马的实验室，用了一年多的时间上了李祝捷老师、卫哲老师、刘纲老师、王岑老师等的实验室。
今天我不是讲锅圈怎么做的，是要讲从在黑马上课前，到上课后，我和团队们走过11年的思考、经验总结以及踩过的坑，希望给大家一些启发。
首先，由于我是行业老兵，而且做的是传统的“土生意”，所以我在认知上遇到了一些瓶颈。所以，我来黑马实验室学习，想改变自己的过去的行业认知，提升自己的认知能力。
经过一年下来，我交了一份不错的答卷，三个月内拿了李祝捷老师的A轮融资，还拿了三全食品5000万人民币A+轮投资。虽然我认为拿钱是很烫手的事情，但我拿这几笔钱比较踏实。为什么我觉得踏实，下面我就和老师们还有同学们汇报我这一年多的进展。
公司是做餐饮起家的，开了十多年的夜市，类似现在外面看到的大排档，卖啤酒、卖海鲜。但夜市这种生意很容易受到季节的影响，冬天经常没有太多的生意，所以从2013年开始，我们选择做了火锅。
如果对餐饮了解的，2013年很火的小板凳老火锅就是我做的，当年老火锅领域的一批黑马。后来，我把这个品牌送给了曾经跟我着打拼的团队了，目前已经有600多家门店。
刚才祝捷老师给我一组数据，中国1000户以上的社区有18万个，2000户以上的社区中国有9万个，如果2000户开一家锅圈，这样的社区有9万个，所以我们这个市场很大。
火锅这个餐饮品类，虽然每年都保持着10%以上的高速增长，但实际操作中痛点非常多。首当其冲的就是上游火锅食材供应不够规范，存在很多食品安全隐患，采购价格不够透明，信息也不对称，并且很多火锅餐饮经营者不了解上游食材规律，采购难。此外，在实际运营中，采购流程繁琐凌乱，餐饮从业者的专业度也不够。
同时，我觉得这个赛道做不宽、也做不深，曾经想从C端切入，但之前一件事让我决定从B端切入。记得那年，儿子去超市买火锅食材，想回家做火锅，在吃火锅的过程中，由于把电线给碰掉了，烫伤了自己的腿。这让我想到，这是很多消费者通用的痛点，所以我想从B端切入，为餐饮企业提供火锅食材，而且做标准化的产品更合适，于是从这个角度切入。
从2016年开始，锅圈食汇火锅食材超市也开始运作。锅圈食汇以火锅、烧烤食材为主，涵盖休闲零食、生鲜、净菜、饮食、小吃等商品的超市便利店连锁系统。以互联网+食材的B2B、B2C运行模式，线下门店与线上商城并行。
解决两大行业痛点，即为广大中小型餐饮企业提供B端食材供应，又为越来越多的“宅、急、忙、懒、老”人群提供家庭生活便利。
最初我们从火锅食材切入，尤其是冬天下雪天能赚好几十万，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天时候增加了烧烤这个门类，覆盖小龙虾、啤酒等各种品类。我认为C端生意范围很大，可以把品类延伸很宽，不仅如此我们今年做了成品菜的研发，也就是把火锅、烧烤相关的一道菜，加上调味包、冷餐打包，送到各种中餐厅。
目前，我们主要在省会做直营，主打门面模型，几年下来，从火锅、烤肉到其他品牌，覆盖了600多家门店。我认为像海底捞这类优秀的火锅品牌都以做连锁，覆盖那么多城市，开了那么多家的连锁门店，很大原因是店面和服务比很多的中餐厅更标准，所以我认为火锅这个品类要做标准化，而且比我们理解的还要标准化，这样可以实现大规模、快速复制。
我说的标准化产品包括，食材的生产、包装、规格、定价体系等，都是实现标准化，这样进一步可以产生门店连锁的能力。同时，我们通过C2F模式反向定制指导上游工厂运营，提升生产效率，自主研发SKU，单品单厂OEM及ODM
所以我们从2017年开了第一家店，第一年开了87家店，第二年2018年是474家店，截止到现在已经是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆盖郑州、河南、河北、江苏、江西、湖北、陕西、上海、北京等667个县级城市。
值得一提的是，我们的店面主要开在中小社区餐饮的旁边，这就需要我们具备仓储能力，配备冻仓的前置仓、中心仓加冻仓、干线和支线的配送功能、下沉功能。
总体来说，我们具备以下的几个壁垒：第一、先发优势，创业3年，覆盖8省3市，104个地级市，667个县城。第二、供应链壁垒。独立研发超过400+SKU、上游管控300多家专业工厂。第三，物流壁垒，物流的下沉能力。我们拥有中心仓6万坪，前置仓超1000个，日流转6万件货。第四，品牌壁垒。第五，构建数字化信息化壁垒，打造圈食汇·云系统，保证未来2万家门店的运转。
另外，我们知道对于火锅、烧烤这类都属于食品，这就是属于食品安全的范围。我们也构建了食品安全的防范体系。
首先，产品研发上移工厂；
其次，利用三全食品强大的研发和品控能力，协同把控；
第三，上游原料、工厂生产、仓库仓储和门店的四级品控措施。
想想这四年什么是我们的核心价值点，我们能够构建的所有人才体系、数据化的能力，都是围绕这四个字“好吃不贵”。怎么做到好吃不贵，这是我们的终极目标。
最后，参加黑马来学习，有几点感悟，总的来说就是，拿踏实钱、做踏实事，把事做扎实！展开来讲，第一，专注，18年聚焦一个行业，没有离开过“吃”字。第二，通过黑马实验室，学会如何去选择资本，融资是能力，也是壁垒。第三，融钱是能力，更大的考验是如何把钱花好。第四，把事做扎实。
除此之外，我们还要做到内修，拥抱变化，面对更大的外部空间，更要思考如何把未来的路走正，把向上的路走正！
最后一句话：感谢黑马，感谢刘纲、卫哲、王岑、李祝捷老师，谢谢大家！
以下为对谈环节：
陈威如：在创业过程中，接触到创业黑马三位导师以后，对你帮助最大的一件事是什么？
杨明超：对我帮助最大的是提升了认知。原来我做项目，没有想能做大、走多远，对于未来也没有规划。譬如我们春节要备很多货，因为我们不欠账，每年的年关是最缺钱的。曾经有个朋友说，给你投2000万元，给我20%的股份。
通过一年学习时间，几位导师给我们指明了未来的赛道以及愿景，我在认知方面提升很大。现在，我剥离掉了餐饮以及其他非核心业务，沿着成品菜连锁超市这个赛道坚定不移的向前走。
刘纲：过去我投资了50多个项目，其中有14个项目成功IPO。成功上市的创始人们都和我说，跟我谈之前，不觉得自己能够IPO、能上市，也不觉得自己多么值钱。本质上，专业的投资基金和创业者在一起最大的价值就是发现项目的价值。
创业所有的商业模式、做法、打法都是创始人做出来的，投资人不一定能起到什么作用。我们起到的唯一作用和最重要的作用，就是让创业者真正认识到自己所做的项目非常值钱。
陈威如：你刚刚提到锅圈食汇有两个部分，一是冻品食材连锁店，一是食材供应链。这两部分的业务性质不一样，你认为哪个比较值钱？现在的估值中两者业务分别占比多少？
刘纲：投资人目前关注的是食材供应链的解决方案。现在整个中国的餐饮是一个5万亿的大市场，我们必须投资。对比国外餐饮来看，麦当劳、肯德基能发展成全球最大的餐饮企业，核心原因就是实现了标准化，中餐餐饮的标准化很难实现。因此，我们达成一个共识，关注火锅和烧烤最容易标准化的领域。
我们认为值钱的公司和赚钱的公司不同，挣钱的公司就是能挣钱，但不能标准化、无法规模化复制。一个值钱的公司则是可以把过去的探索转化成为对产业规律的认识，把自己的商业逻辑打造为一个可以快速复制、标准化的商业逻辑。
最初，锅圈食汇是做供应链业务，他说这太条路太累，因此决定先把C端拿下，这迅速体现出他的挣钱能力，而且他的产品都是标准化的，等到具备一定的基础后，再杀入到冻品食材供应链。我们可以想象届时食材供应链的玩家们将会多么尴尬、多么累。他们天天亏钱，锅圈食汇在盈利的基础上，还把他们客户抢走了，因此我很看好这两个方向。
综合来看，锅圈食汇占据了线下流量的社区入口、食材供应链的风口、电商供应三大风口。
陈威如：创业者可以从锅圈食汇案例学习到，两个不同的业务在很多行业里面是两个不同的基因，有可能是两个公司在做，但是锅圈食汇将它结合在了一起。
供应链的部分像基础设施，冻品食材连锁店则是一个可盈利的业务。创业者未来要建设自己的基础设施时，需要注意要有一个可以获利、支撑现金流的业务。而锅圈食汇有这个业务，就形成了优势。
相比于冻品食材连锁店，现在锅圈食汇又多了一个横向的供应链的业务方向，使得项目的可塑性更强。当锅圈食汇具备了有横向的基础设施以后，上面可以纵向发展出很多业务，未来精彩可期。
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