有民间俗语称，“一餐五常米，浑忘酒肉香。”说的正是东北大米的粘糯适口、绵软丰润。大米是中国餐桌上的“常驻嘉宾”，却一直鲜少在资本市场中露面。
5月31日，十月稻田宣布完成14.5亿人民币的B轮融资，本轮融资由红杉资本中国基金和云锋基金联合领投，CMC资本、泰合资本跟投，老股东启承资本超额跟投，泰合资本担任独家财务顾问。
在2020年，十月稻田就已引入启承资本3亿元A轮投资，两轮合计17.5亿元的融资总额创造了国内近五年基础食材领域融资金额的最高纪录。
在泰合资本看来，十月稻田是一个“反常识”的项目。资本市场过去对投资农业题材的公司非常谨慎，但十月稻田本轮融资却受到了资本市场的追捧。泰合在某次项目专家访谈中听到了十月稻田的名字，经过前期产业链研究，很快得出结论：这是个被低估的巨大赛道，十月稻田是新消费品牌公司，而非传统农业公司，一如伊利和蒙牛在乳业里创造出的行业价值。
粮食是国计行业，从2004年开始，中央一号文件连续18年聚焦三农，行业属性是国家托底和政策大力扶持；粮食同时也是民生行业，中国大米和杂粮市场的总体规模合计达8000亿人民币，是食品饮料中的大赛道。
巨大赛道潜力之下，这是一个产业链复杂、拥有极高壁垒的行业。十月稻田是一个兼具品牌力、完整供应链与全渠道销售能力的食品品牌。目前，十月稻田拥有十月稻田、柴火大院、福享人家、五谷宣言等品牌，以产地直采、订单式生产模式，构建了大米、杂粮两大品类，牢牢占据核心电商平台大米杂粮类销量No.1位置。公司在2017年到2020年期间年复合增长率达60%。公司稀缺地兼具高市占率、高成长性、高盈利能力，这验证了十月稻田团队领先的战略判断和执行落地能力。
十月稻田创始人王兵对上游供应链的布局决心一直非常坚定，早在2015年就连同累积利润和贷款投入到五常等产地工厂的建设中。十月稻田在东北陆续规划落地十大产业基地，持续推进基础食材的品牌化、产业化。
本期【泰合煮酒】，我们邀请十月稻田创始人王兵与泰合资本管理合伙人胡文钦、董事蒋铠阳来一同聊聊十月稻田这个“反常识”的项目，以及它如何在最广阔赛道中构筑起高壁垒。
产业
“反常识”，大赛道里的品牌机会
胡文钦：经历了这一轮融资以后，我们总结十月稻田是个“反常识”的机会。过去两年一级市场消费品投资领域，有话题性的新兴品牌的融资总是最火热的，几年前投资人一听到泛农业赛道、核心品类是米面粮油，自然而然会觉得传统、很难投。但是这次融资，原本以为很难达成的共识，很快就受到了大家的一致看好。
这里面有一些历史因素，包括产业本身就“很难做”、会计确认上的难度，早年间没有涌现出代表性品牌等等。但走近观察之后恰恰相反，十月稻田实际上是一个盈利能力强、财务清晰合规性高、拥有强大供应链基础与全渠道覆盖能力的公司。
王兵：在大农业赛道，尤其是基础民生领域的大米、杂粮等品类中，此前很少出现有消费者品牌认知度的品牌，行业规范化较难。在大众认知中，这个赛道可能很难出品牌。但技术进步给了十月稻田很大的机会。新渠道、新媒体的变革，让产业链公司终于可以走到前台；在线化给了十月稻田快速触达全国消费者的机会，这是建立品牌的基础。
十月稻田的持续高速发展得益于“消费互联网”和“产业互联网”的双轮驱动。前端打造全域营销，紧跟消费互联网发展，推动农产品消费互联网化。
胡文钦：是的，本质上来说，十月稻田不是农业公司，而是制造加工和消费品牌公司。
蒋铠阳：从二级市场的视角来看，A股市场与港股市场上与吃喝相关的公司在消费行业占比最高。在食品饮料行业，市值最高的“大家伙”们都来自基础民生行业，比如说金龙鱼（4,900亿）、海天味业（5,700亿）、农夫山泉（4,100亿）等等。我们发现老百姓餐桌上才出千亿市值的食品饮料公司。
王兵：做品牌有以下几个要点。第一，品牌能否在“物理战场”触达到消费者？就是他们随时随地都能买到。第二是媒介战场，消费者能在包括地面广告、网络营销等各个地方看到这个品牌。最后，这个品牌就能在消费者的心智战场上占得优势。
所有的消费品巨头品牌，包括可口可乐、宝洁、蒙牛、伊利等等，它们首先都要占据渠道——能让消费者轻而易举地买到自己的产品，吃得满意了以后，才会进行复购。
十月稻田过去十年主要做的就是实现全渠道的覆盖，从天猫、京东、拼多多等头部电商平台，到前置仓、盒马等新零售商超，再到B端的美菜、快驴，以及去年兴起的社区团购，实现了全覆盖。消费者在每个渠道都可以买到十月稻田的产品。十月稻田是渠道先行，而非流量、投放先行。
蒋铠阳：粮食生意和很多行业不一样，本质上是一个变化相对慢的生意。在很多消费品行业比如彩妆，消费者天生喜欢更多变化，品牌公司恨不得每周能出个新品。而粮食行业消费者反而讨厌变化，一旦口感形成之后，消费者不愿意迁移。
胡文钦：缓慢的变化，这其实正是机会所在。十月稻田处在巨大的基础民生赛道里，是一个高频刚需品类，中国大米和杂粮市场规模合计约8000亿人民币，可以说这是14亿人餐桌上的生意。一日三餐看几十年也不会变，持续且稳定。更重要的是，这么好的大米杂粮赛道，至今还没有出现一个绝对龙头地位的食品品牌，市场格局未定。短期看需求，长期看供给，谁的壁垒高，长期就可以在供给端有强大的话语权，从而占据绝对第一的市场份额。
这从十月稻田相对领先的市场位置就能看得出，公司的品牌在线上销售场景绝对第一，京东自营渠道大米市占率近30%，天猫超市渠道市占率40%以上。几乎没有品牌广告投放，但是从消费者调研中看到我们牢牢占据了用户心智。兵总怎么看待消费者认知和品牌之间的关系？
王兵：品牌是结果不是原因，十月稻田通过全渠道触达所有消费者，通过好的产品形成复购，现在有超过1亿的家庭用户在吃十月稻田，并离不开十月稻田。我们的品牌就形成了。
有些赛道天生就是特别大的赛道，只是过去互联网还没能去改造它，没有完成产业互联网化。十月稻田正是在将大米杂粮赛道产业化、品牌化。水大鱼大，大的赛道，才有机会诞生大的公司。
壁垒
坚信长期价值，投资十年之后
胡文钦：十月稻田是在公司规模还不大的时候，就非常有前置性地做了产业链的布局、去核心产地建厂。在当时这肯定是一个很难的决定。
王兵：当时确实背负很大压力，但现在来看效果非常好。东北最主要产区的资源都是极为稀缺的，尽管现在还是买方市场，但长期来看这些产地资源都是核心壁垒。目前，十月稻田在东北建设十大产业基地，打造供应链、延伸产业链。
蒋铠阳：所以首先要战略上想清楚，很多企业可能之前都不觉得建厂这个事很重要。其次就是要舍得投，可能有很多人想到了、但不舍得。但你坚信这件事有长期价值，就不会看短期内的亏损、投入等等。
虽然在上游做了很多布局和投入，但本质上，十月稻田是个轻资产、高周转、低库存的公司。我们看到十月稻田的资产周转率和资产回报率比头部上市公司更高。十月稻田净资产收益率ROE43%，作为对比，A股食品饮料板块的平均ROE只有不到14%。
王兵：现在每个月都会有很多大型渠道客户提出去我们东北的产地参观，包括大型商超KA的客户，他们为什么想去看看供应链，产业能力是和头部渠道合作的基础。现在在抖音、快手电商这些新渠道上，十月稻田能做到头部规模，产业园就能直接实现“一件代发”，这是小企业很难做到的，这也是供应链价值的体现。
胡文钦：后端产业链是壁垒和基本功，前端渠道创新是战略敏感度，我们发现十月稻田对任何一个新的互联网渠道都很敏感，比如说抖快电商、社区团购，非常快地就能切入。一直想着未来下一个机会点在哪。
王兵：这跟十月稻田对渠道的敏感度和组织模式有关，在渠道运营这块也做得非常重。现在的市场格局在不断变化，无论是头部电商平台，还是前置仓、KA商超等等，都是线上化的，所以一定要拥有企业自己的智能团队，不能外包。而且要在第一天就想清楚开始自己培养人才，长期来看要做的事情，越早做越好。
组织
小团队作战，培养经营者意识
胡文钦：记得第一天跟兵总聊的时候，你就说十月稻田内部是阿米巴组织形式。
王兵：阿米巴绝不是简单的“分钱”而已，而是要协同合力，才能让组织拥有最强的战斗力。十月稻田希望每个员工都能拥有自驱力、拥有自主经营意识，希望把他们培养成经营者，而不是打工人。这样一来，每个小组都是独立的经营体，才能满足我们全渠道的布局。十月稻田的阿米巴不是独立，反而更是协同，共同形成十月稻田的全产业链强大合力。
胡文钦：对，我印象特别深刻的是很多十月稻田的员工，那么年轻，但对端到端的生产、履约、物流、营销等环节的数据化运营都非常了解，各种价格成本了然于心。说实话，这在所有我们服务的企业中，也不是那么常见的。
你刚刚说的话让我想到好几个公司：亚马逊对人才的投入，优衣库柳井正的经营者养成笔记，奈飞的文化价值观，他们的理念都跟十月稻田很像。要培养出企业的最小经营单元，才能在互联网时代快速变化下，对接和服务不同的渠道、供应商、客户等等。
王兵：现在是在线化时代，这个时代的销售渠道是分层的，且极其复杂。每个渠道的模式，包括人货模式、沟通方式等等，都不一样。所以企业更需要灵活的、有真正经营能力的团队。十月稻田正在用阿米巴组织形式构建营销端和大中台两大赋能平台，在网络协同、数据智能时代，用在线化，数字化打造农业互联网与消费互联网的新商业模式。
组织形式的打造是非常难的，需要从企业建立初期就开始打造，发展至中途时是改不了的，像现在很多大企业都没有办法重新改组织形式。
胡文钦：本轮咱们的股东最后也在感慨，再也没有公司能“一招鲜、吃遍天”了。如果一家公司只是在某个层面上很强，但缺乏生产能力或产业链纵深、没有组织能力等等，长期一定会遇到很大的挑战。
这与泰合自己的观察也相符，现在真正能走出来的公司都是厚积薄发的，拥有较长的创业时间，拥有非常深的沉淀积累，在早期默默做了很多投入。当所处的行业一旦走到了市场爆发点或技术爆发点，这样的企业就能起来。
王兵：战术是打出来的，十月稻田也不是一开始就是这样的形态。但在不断打仗的过程中，十月稻田慢慢发现，拼多多出来了、抖快出来了、社区团购出来了，全渠道模式越来越复杂，就逐渐形成了多个小组的团队模式，每个团队有对每个渠道不同的思考。
一开始我并不知道这个组织应该是什么样的，但它会在打仗的过程逐渐形成这个模式，一个企业只有打胜仗，在每个渠道都打胜仗，才能打出企业的协同合力。
蒋铠阳：虽然泰合和十月稻田在不同行业，但我们的组织和人上有非常多相似的地方，我们也经常讲，打胜仗、打攻坚仗，是团队管理最好的方法。
自我迭代
在超长生命周期行业里，保持焦虑与渴望
蒋铠阳：过去很多传统企业家认为公司盈利性好，且短期不缺资金发展，对资本相对比较排斥，兵总怎么看这个问题？
王兵：过去我对资本比较陌生，但如今我对待资本的态度是“产融结合”。现代企业的三种属性是利润、资产加融资。我过去只看重利润和资产，资产包括固定资产、品牌资产，但缺乏流动性，但今天十月稻田在一级市场已经进行交易了，就拥有了可预期性、流动性、交易性，同时通过头部资本的结合，十月稻田也获得更快发展的资金、资源和认知。
胡文钦：我们再来聊聊兵总自己。我们眼中的兵总，是一个学习速度特别快、自我迭代能力特别强的人。兵总有十几本笔记本，随时记下来自己的感触、思考，不断琢磨、学习，这其中有什么自我提升的方法论吗？
王兵：我从35岁开始创业，至今已经十年了，自己察觉到迭代能力变强是从40岁开始的。我经常跟团队讲“N+1”的学习效应，N指的是N多项知识与能力，1指的是第一性原理。这个N，可以是自己平时积累的管理知识、商业知识、产业链知识、团队管理经验等等。在有了好的基础之后，融会贯通，“N+1”的学习效应便显现出来，自然迭代和进步就会更快。
蒋铠阳：兵总现在有什么比较焦虑的事情吗？
王兵：如果说焦虑的话，我一直都在思考，自己的商业模式是否能一直符合时代的变化。因为企业和时代都在不断发展、变化，等到十月稻田规模再扩大、走入新的阶段的时候，我们还能保持以往一样良好的成长吗？现在这样的商业模式、盈利模式依然合理吗？这背后还包括组织如何变革、战略如何跟进。这些是我思考比较多的事情。
企业发展真的很快。在大米之外，杂粮是我们的第二赛道，是一个蓝海市场，与大米是互相协同的。我们基于品类逻辑，不断发展。
胡文钦：饮用水品牌在突出自己的“水源地”，十月稻田也拥有自己的“米源地”。未来农业改造的核心就是农产品的溯源，如果整个链条的追溯都能实现数字化，就会让整个产业有巨大的提升，优质产区资源就更有溢价，商业模式会发生巨大变化。
王兵：等到农业真正到达数字化的阶段、市场品牌集中度形成后，供应链是拥有巨大商业价值的，这个阶段可能还需要5年-8年的时间来达成，但对于整个大农业板块来讲，三五年都不算什么，很快就会过去。这个产业，是一个生命周期超级长的产业。
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