（本文转载自“商业观察家”）
康品汇生鲜的定位是“家门口的好食材”。家门口的意思是离消费者近，所以康品汇与菜市场的关系，也是想往替代方向走。走的则是差异化的路子——“好食材”，即更美好的生活方式、更高品质的商品来替代一个目标用户群的菜场“需求”。
康品汇跟生鲜传奇有点像，区别主要在于，一个在上海，一个在合肥。上海购买力更强，市场更大，能更细分，可以容纳更高端的业态。两地对好食材的要求、标准也会有差异。所以，身处上海的康品汇，经营相比生鲜传奇会更高端点。
在上海，康品汇跟盒马有一定的顾客重合度。区别则主要在于，一个是小店，康品汇主要做单个小区生意。一个是大店，线下做商圈，再通过线上到家业务深入、落地社区。
《商业观察家》对康品汇的疑问也在于此，“好食材”能不能做到烟火气？购物频次如何？如果是像盒马那样做改善性生活需求，但购物频次相对差点，那么，单个小区的市场容量能养活门店吗？复制性如何？
基于此，《商业观察家》近期访问了康品汇生鲜创始人陶云。这次访问，我们将康品汇与盒马、生鲜传奇、谊品生鲜、元初食品进行比对，以探寻社区生鲜市场各路流派的演变和价值方向。
康品汇目前在上海拥有超过50家门店。
一
场景
《商业观察家》：在上海，康品汇和盒马都走中高端路线，怎么看盒马？
陶云：盒马的成功在于它打造了一个场景。盒马的场景壁垒能否建立起来，将决定他的将来。
从全国来看，盒马有几个场景是比较真实的。其中一个就是水产的场景，盒马挖掘了全国人民包括东北人喜欢吃海鲜的特征。这一点支撑了他很长时间一个“卖点”，也就是大家想吃海鲜时可能会想到盒马，会到盒马去吃海鲜。
从海鲜的运营和采购等方面看，盒马还是更加成熟，盒马更容易起规模。
对于盒马的成功与否，我并不是去看他的财务报表，而是看他是不是在打造属于他的客群。现在学盒马O2O到家的企业很多，像叮咚买菜。从体验上看，不在于盒马是不是在“烧钱”支撑这个体验，在于它的场景是不是建立起来，场景如果建立，那么，在它周边不止三公里，可能五公里内，就不能小视它的存在。
在上海和中国其他大城市的“周末经济”。现在许多人周末不再去大润发、沃尔玛、山姆会员店、家乐福等超市了，而是去盒马，就是说在盒马这四五千平米空间，盒马对“大超”的（周末）替代上，是具有摧毁性的。
比如在上海，现在很多小孩、老人都喜欢去盒马，因为它创新很及时，东西比较新，消费者把它当成了生活方式，替换掉过去的“大超”的生活方式。我认为这也是盒马成功的地方。
盒马打造场景中的要素，有些值得学习，比如产品开发、自有品牌等。
从这几点来说，我倾向认为，在诸多零售企业当中，盒马是一个真模式，就是说它的用户需求是实实在在存在的，可能不符合全国老百姓，但像上海这种一线城市的老百姓是符合的。所以，盒马开在上海是适合的，比开在河北的日子会更好过。
同样的道理，像合肥的确就是诞生谊品生鲜、生鲜传奇的地方。不是说他们模式不对，是他们诞生的地理很重要。
《商业观察家》：康品汇的场景是什么？
陶云：对于康品汇，我个人认为，场景的打造是首先（要做）的。
场景的打造从术语上来说，是对于用户新需求的定位。同一个用户在前两年的需求，和他这几年的需求是不一样的。
盒马打造出来一个真实的需求是把人藏在内心的“小野兽需求”给调起来了。比如我要在超市里边能够吃，我买的东西一小时或者半小时就能够送到家，（盒马出现之前）没有人能用一个看得见的东西来实现。
包括自助收银，盒马在技术的使用上，把刚需、痛点打透了。其实在盒马之前，很多人都在用自助收银，但别人都是在玩，在玩给资本看。盒马不是，为什么盒马自助收银机是靠着一面墙？为什么是需要用这种大屏幕？现在，就是没有文化知识的人，（在盒马初次接触自助收银机）也基本上就能用。
只有把这些细节完美打通，才能瞬间从传统的收银模式切换到智能收银。现在去看上海（盒马）的店，几乎没有人会排队去结账。
康品汇一直在跟美团合作，我问美团的技术开发，我说你们的技术开发，一定要超越阿里、盒马这样的顾客体验。
在上海，有盒马之后，康品汇靠什么活下来的？靠品质、靠差异化的供应链活下来的。四大金刚（蔬菜、水果、肉类、水产），我们会做得更专业。我们将代表更专业的社区生鲜便利店，做“家门口好食材”。
康品汇的蔬菜性价比很好，我的水果不比他差，我的肉比他做得好。
我们是靠这三样东西在市场中立足。盒马开了之后，康品汇有一些品类被抢走，但我们也在抢一些品类。
二
地理
《商业观察家》：在社区生鲜市场上，我们觉得康品汇与生鲜传奇有些类似，只不过一个在一线城市，一个在二线城市，怎么看生鲜传奇？
陶云：康品汇和生鲜传奇、谊品生鲜相差很大，和元初食品的差别就更大了。
现在，生鲜传奇和谊品生鲜，感觉到他们两家在错位竞争。
我第一次去合肥的时候，当时，我们看到的情况是，谊品生鲜和生鲜传奇这两家几乎是“黏着的”、打在一起，（有）非常激烈（竞争）。
当时，我是去看生鲜传奇的，去了后发现，咦，怎么感觉谊品生鲜比生鲜传奇做得还好？为什么？同样的定位，但是谊品店里人山人海。
但在我第二次去合肥看时，我发现生鲜传奇变了，它非常聪明地避开了与谊品的正面竞争。
他们两家是在同一个城市诞生的，生鲜传奇从一开始也是打（平价、折扣）社区生鲜概念，但是他在进化当中，出现了谊品这样的一个业态后，生鲜传奇开始不走低价了。
我认为，生鲜传奇如果还走低价的话，就正合江总（谊品生鲜创始人江建飞）下怀。但是王卫（生鲜传奇创始人）就很聪明，避开了。
王卫是非常了不起的企业家，他去元初食品学习几次后，生鲜传奇的“自有品牌化”走的越来越好。他选择做加工化、自有品牌化。于是，同样在合肥一条街的两面，生鲜传奇的价格就会比谊品明显高，（但形成差异化）。第二次去合肥，我个人倒觉得生鲜传奇有潜力，只不过现在谊品风头正盛。
他们两家在你追我赶当中。第一阶段大家都在说生鲜传奇的时候，实际上我当时是比较欣赏谊品。到现在进入第二阶段，大家倾向于谊品，我却觉得生鲜传奇有很大的机会。江建飞虽然很牛，但是我对生鲜传奇的反应比较敬佩。我认为生鲜传奇没有坐以待毙，没有固步自封，在与谊品生鲜的竞争中，自己逼迫自己走出来了。
生鲜传奇的这条路，其实从某种程度上看，有点像当初的康品汇，是靠近的，但还是不一样。至少有一点，我们认为生鲜传奇的标准化做得很好。因为我以前最敬佩王卫的就是他从一开始对标准化追求的极致，以及他为标准化去牺牲一些利润，或者牺牲一些营业额等，这个其实是对的。
这是生鲜传奇比谊品好的地方。我认为生鲜传奇代表未来。
谊品生鲜以后也会进化，但是他抓住现在，抓住当下，他就像拼多多一样，抓住当下的三四线城市的老百姓。
我是在《商业观察家》的会上认识江总，当时我就讲到：永辉避开了自己该做的不做，而去做了永辉生活，这是它的一大失败。而谊品所做的东西，恰恰是永辉该做的。永辉如果早几年做，实际上谊品也不可能有今天的机会。（现在永辉也掉头做社区生鲜——永辉mini了）
江建飞的打法跟永辉原来的供应链打法一模一样，被称作“小永辉”——它进入一个地方后，马上杀进批发市场，马上做B2B，然后用B2B养B2C，就跟永辉当初从福建走出来一模一样。这个打法很有市场。
《商业观察家》：这么不看好永辉生活，是因为永辉生活与康品汇在上海有竞争关系吗？
陶云：我从一开始到现在就没看好永辉生活。因为我不知道它存在的意义。
无论从行业的角度，从老百姓角度都不知道到他那去干嘛？他的休闲食品比不上元初的差异化，他的肉都是切条的。他的模式就是便利店+生鲜，如果加上冷藏冷冻区，例如奶制品也算生鲜的话可以占到50%。
永辉生活最大的问题是，没有把任何一个东西做到极致，它每一块其实都很容易被人吃掉。
永辉应该做“谊品生鲜”，但却非要去跟盒马PK，（做永辉生活）。像永辉生活在上海，面对这么多强有力的竞争对手，只有拥有真正的场景才能做下去。
《商业观察家》：社区生鲜市场在这几年的发展后，有特点的企业开始冒尖了。比如，生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇、元初食品你们这四家企业，为什么谊品生鲜、生鲜传奇出现在合肥，康品汇出现在上海，元初食品出现在厦门？
陶云：合肥作为一个新兴城市，年轻人大量涌入，创造了谊品生鲜、生鲜传奇运作这两个品牌的机会，所以说这都是必然的。
合肥、武汉等城市必然是形成像生鲜传奇、谊品生鲜这种零售模式生长的土壤。但不是形成像盒马、康品汇这样模式的土壤。
每一块土壤都孕育独一无二的花朵。而花朵就必须要知道自己适合在什么土壤里面生长，这一点是非常重要的。尤其是零售，千万不要认为说你放之四海而皆准，有可能你跨一个区域就死掉了。
如果找不准自己的定位，找不准该开店的地方，你就是一个“伪模式”。所以，真模式、伪模式也是要客观看待——你诞生于何地，你以后复制在何地。如果说你将来需要在别的地方去做的话，就不能以康品汇、以生鲜传奇这个品牌来做这个东西了。
零售的复杂性就在这里，就像盒马在上海可以看到生命力，在宁波就看到他很糟糕。为什么同样的东西却造成不同的结果呢？因为上海老百姓被西方的文化、西式的东西教育、影响了很多年，才形成这样的土壤。
还比如元初食品，上次我去厦门学习元初食品，我们觉得元初的奇迹只能在厦门产生。当然它也有一定的复制性，比如说去深圳、去泉州等地，但元初没有“普适”效应。
没有任何一个商业模式是具有普适效应的。
我认为元初食品跟我们三家（生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇生鲜）更不一样。我非常敬佩于元初在自有品牌上的发展。康品汇与元初在品类上是完全互补，康品汇是在“四大金刚”（蔬菜、水果、肉类、水产）上强，元初是综合性强。康品汇在综合品类部分则是充分发挥生鲜的属性，以短保的中国特色味道为突破点，跟元初不完全一样。
元初过往的外贸经验锻造了他们去做综合品类的能力。我们认为是鸡肋、长尾的东西，被互联网“枪毙”掉的东西，对于元初来说却是一个巨大的机会。他让我认识到互联网并不能抹杀一切标准化的产品，关键还是我们对这个产品的开发理解。从元初身上，我们看到了综合性品类的信心。
包括生鲜传奇，或许可以看到他现在走的路受到了元初很大的影响。但是我认为，元初实际上还是在做非常小资、非常小众的市场。
元初的高频、客单量、客单价，以及它所形成的场景，其实有点像缩小版或者是社区化的精品超市，它每一家店的毛利率都特别高，他的开店也不会像康品汇一样执着于家门口。我对它的理解是精品超市+生鲜，而且生鲜当中主要以水果为主，他并没有把海鲜、肉等展开。这样无论对年轻人还是年纪稍大的人，都不太会形成对菜场的替代。
元初与我们其他三家（生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇生鲜）的定位不同，我们与菜场在某种程度上是一个替代关系。元初食品的替代性相对来说比较弱，他只能说是“影响”，却不能“替代”。
康品汇的定位会比生鲜传奇再略高一点。但这个“略高”，并不是我们刻意地去想略高，而是因为我们身处上海这个城市。
如果将来康品汇与生鲜传奇开在一块，我们两家之间也会有磨合。
谊品生鲜则已经通过价格优势，用传统的价格方式来对话，已经能够非常快速地在各个城市扩张。
毫无疑问，在资本市场当下阶段，谊品生鲜是非常接地气的，也非常地顺应大局。
在这几年当中，不出意外的话，谊品的复制性应该远远高于生鲜传奇。也更加高于康品汇生鲜的商业模式。但是对未来会怎么样？大家拭目以待。
因为我们走的模式不同。康品汇其实想做一个所谓“家门口的好食材”，是人人吃得起的、高贵而不贵的好食材。
三
华东
《商业观察家》：康品汇怎么做供应链？
陶云：大家都很重视供应链。康品汇在2018年对供应链做了内部反思，康品汇在“四大金刚”上，是具有先发优势的。未来，康品汇随着自己对生鲜和供应链的理解越来越深刻，我们的门店面积会越来越小，经营1000多支SKU，每一个都会有独一无二的理由，这才是我们所追求的理想。实现供给创造需求。
在上海老百姓的眼里，我们现在其实缺的是讲故事的能力。就是我们“讲故事”还不是讲的很好。如果我们能够把自己定点养殖的猪、养殖的牛，我们在卖这些领先一步的生鲜产品上的优势，能很好地讲给上海的老百姓听，相信差异化优势就很明显。
康品汇在上海是一直在跟盒马竞争，我们非常清晰知道我们在哪一块具有自己的优势。
我们可能会在新的形势下，做的更加“小而美”。不太会去像2017年一样，做做这种业态，做做那个业态。会更加聚焦在属于我们自己特长的供应链上面。
所以，我们做自有品牌会比生鲜传奇更谨慎。我们不会说简单地找一个好食材，贴上康品汇的名字就叫自有品牌。如果是这样理解（自有品牌商品）的话，即使谊品和生鲜传奇能活下去，我们肯定活不下去。
虽然生鲜传奇、谊品生鲜没来上海，但是在上海的生鲜竞争是最激烈的，包括妙生活、最近的叮咚买菜、包括社区拼团、包括云集等等，无论是空中的还是地面的，甚至是地底下的、看不到的，包括微商，竞争太充分。在上海，做任何一个东西你都会发现，哦，这块东西被微商吃掉了；这块东西被互联网吃掉了；这块东西又被谁吃掉了。你根本不知道抢走你市场的会是什么东西。
康品汇第一是定位在家门口，这其实是一个场景和业态。第二是，2019年会更加坚定把自己“圈在两三百平方的面积内”。因为我们觉得，在未来的几年当中，对产品的理解，和开发的难度会非常艰难。
如果简单看新品开发速度或是更新速度，实际上现在上海没有老百姓吃不到的，只有你想不到的。
如果产品没有自己独一无二的特色将很难走下去，包括基地选择。比如说日本的杂交柑桔品种——爱媛38在2016年我们就开始卖了，在2018年已经满大街都是爱媛38，现在在上海，百果园、鲜丰水果，难道他们不知道基地化、品牌化？我们只能做更先进的爱媛28，比爱媛38更加细分。
我们还能打差异化。打差异化，也要让我们的用户、我们的会员，能够认可，跟着康品汇走。比如，你的爱媛28价格比爱媛38贵，人家未必买你的账。
其实，这就是一个往上走，一个往下走，实际上都很难。谊品是“往下走”，它是在整合供应链，整合效率，做所有的东西，一切都是为了他的成本和售价的最低化。但是他在品质上，不存在精选。
江总不认为谊品的品质是差的，他认为我为全国老百姓制定了一个他可以安全食用的标准。这个标准是普适大众的标准。他认为，我这里边也有好东西，但是总体来说，他的产品是为了满足绝大多数老百姓的消费需求，或者说是现阶段的主流消费需求。
为什么说谊品和生鲜传奇都看齐阿尔迪？
当然，我认为可能谊品更像“中国的阿尔迪”。生鲜传奇可能是想做，但市场已经有了谊品，就做不了了。不知道生鲜传奇内部怎么想。
谊品的模式，包括开店模式、扩张模式、采购模式等都是非常野蛮的，他比生鲜传奇的模式更加能够打透这一点。这一点资本应该也已经看到了。
谊品的模式通过拼多多、互联网、线下沃尔玛等的实践都已经验证过了——价格和性价比是全世界通用的语言。他不需要解释，所以，这种模式很容易规模化。
还有一个模式实际上就是打造属于自己的差异化的场景，通过努力建立一定的竞争壁垒。
康品汇这么多年都有一个问题，老在徘徊，有一点不坚定。因为你所创造的场景，一定需要百分之两百的把不属于这个场景的人“请出去”。因为你不把他们请出去，你就进不来。
不同城市、不同阶层的人的生活需求不一样。一线城市的一些生活，对在三四线城市生活的人来说，第一，他们不相信；第二，他们不需要。
所以，我们会下意识把我希望的客人带向我想表明的一个生活方式、一个生活态度。
某一天能在康品汇的某一个角落，也许别人家可能卖不动的四十元、五十元一斤的橙子，我们却能卖火。这是为什么我们能在永辉边上活下来的原因。
我们的一家两三百平方的店，拿福建蜜涫柚来说，我们一天的销售额甚至远远超过永辉及盒马，他们店是四五千平米的店。
实际上，就是你打造了一个属于自己的场景，然后通过种种努力去建立一定的竞争壁垒，而且你要保证你的场景是长期存在的，是可持续发展的，是可以升级换代的。
在商业模式方面，你一定要在某一点上，走到极致。
《商业观察家》：谊品生鲜、生鲜传奇、康品汇当下都在做华东市场，从我们的角度来看，谊品生鲜如果开在康品汇旁边，康品汇会有一定差异化，可能两家都能存活。但如果生鲜传奇开在康品汇旁边，我们则有些不确定了？
陶云：生鲜传奇的价格和选品，相对我们在上海来说还是轻盈的。因为生鲜传奇要符合合肥的中高端，我们是上海的中高端。
康品汇跟生鲜传奇的主要差别，在品类上，比如说我们在肉类的一个充分表演，是我们用非常精细的日式切割法。在蔬菜上面，我们追求蔬菜品质更高。水果上，康品汇比生鲜传奇的品类可能更加全一点。
生鲜传奇的超市（综合性品类）的比例是相当高的。在这一点，他比元初的定位虽然低一点，但是生鲜传奇在超市的自有品牌化非常强，现在基本上他的超市自有品牌都快赶上元初了。
生鲜传奇的粮、米、面、调料油等等全部自有品牌化了。可以说，无论从布局的面积和坪效来看，生鲜传奇这块做得都是非常充分的。但生鲜传奇在生鲜比例上，比康品汇要弱。
拿生鲜的品种和生鲜每天卖的量来看，生鲜传奇苹果的品种可能只有康品汇的1/3或是1/2，为什么要选那么少的品种可能有他的道理，他可能是要打造属于他的社区菜场。生鲜传奇的肉就表现得更加明显了，生鲜传奇的肉主要集中在猪肉，牛肉可能很少，而康品汇空运的新疆牛肉、内蒙的牛羊肉已经占据了主要位置。
这个既有老百姓的需求和区域的差异，但本质上来说，我们将来形成的内功、形成的对品类规划，和生鲜传奇所形成的特色是完全不一样的，这是我们跟他的一个差别。就是说，我们必须通过这样一个品类规划才能在上海活下来。
目前，在上海所有大超和社区商超中，我们的综合比例是最少的。
这个一方面是因为，在上海有盒马、大润发的存在，你的综合品类很难突围。或者说你想通过综合，得到高毛利率更难。
另外一个是我们的基因，我们团队在七八年中，所积累的基因是，我们认为要想活下来，可能更重要的是把我们以为做的很好的东西做好，还要做得更加好。
2019年我们会在“四大金刚”的生鲜品类上，再去深挖他的壁垒。
《商业观察家》：盒马要开500平左右的菜场，他想增加烟火气，卖得便宜一点。
陶云：盒马要开社区生鲜店是必然的。
这也是为什么我们作为小公司，要在最短的时间内，快速增加自己的竞争力和壁垒。我们始终不认为钱多、钱少是一家公司是否能生存下去的核心因素，否则根本不存在革命了。
盒马开生鲜店，对于我来说是很欢迎的。就像生鲜传奇与谊品的竞争关系，如果没有谊品，生鲜传奇的进步就会很慢。如果他自己日子过得好，他为什么要去改变呢？
其实没有盒马的社区生鲜店，盒马同样会对康品汇的个别品类形成冲击。包括妙生活不是也在扩大面积吗，他长得越来越像康品汇等等，这些竞争永远都不用去担心，不会缺的。
（关键在于）你所做的供应链、你所做的服务、你所做的场景，它是否是一个真的。当你的竞争来临的时候，用户其实随时随刻都在比较。
在上海，我们发现，零售所谓的“一站式购物”是个伪概念。
我们一开始以为，消费者在康品汇买了蔬菜，肯定会顺便买肉或者买水果，但是，在我们做一次火锅节后发现并不是这样的。我们各个品类都围绕着火锅节做一些希望蹭热度的一些爆款，康品汇对爆款、对时令是非常关注的。但后来发现在那一周亮丽的业绩中，综合品类的同比是不升而是降的。比如说冻品等，我们的冻品在我们的客流量大幅上升百分之几十，客单价、毛利率、毛利额等都在上升的情况下，它同比是降的。
这个例子告诉我们，至少在上海的客群当中，用户在你这购物，只会买他认可的商品，你在表演的，或者说你表演的非常拙劣的那些品类，用户会绕过，跑到别的地方去买。
在上海，你只要哪一个单品做得不好，这个单品就会滞销。上海的消费者并不会因为某各东西做得好，就傻乎乎地去拿你所有的东西。
四
空间
《商业观察家》：康品汇的市场空间有多大？
陶云：你在创造场景的时候，你也是在创造一种需求。
康品汇不会冒然去做异地扩张，但我们以后肯定会做异地。
因为我看到了消费需求的复杂性，从某种程度上来说，用户的消费需求，或者是市场的需求量有多大，是你创造出来的，并不是用户心中存在的。用户心中空无一物，用户其实是最不知道自己想要什么的，只有当他发现这个东西摆在他面前。
一个极致的例子就是iPhone手机。诺基亚、三星等做手机都比iphone早，但智能这个“痛点”为什么只有乔布斯点透了？并重新定义了全球的手机？其实就是因为乔布斯把所有的产品做到了极简。然后他把用户内心原始的需求点破。他们测试的（用户群）是让边缘地区没有文化的人来用，进而来判断这个功能是保留还是应该去掉。
那你想想，当他用这种退到原始的方式，去看待这个产品的时候，他做出来的产品就不会带着那种知识分子的高贵视角。以前的人老说智能手机只能高贵的人用，这其实是不对的。但只有乔布斯看到这点。
这个事情告诉我们，无论是手机市场，还是生鲜市场，以及任何市场。其实都是在创造需求——不存在“需求本来就存在”。
你可能说，吃的需求是本来存在的，但是吃什么？用户并不知道，用户只会在没有选择时说这个真好吃，然后当吃到好东西，才知道原来吃的东西压根什么都不是。
《商业观察家》：康品汇团队是做互联网起家，在技术、线上一块有没有优势？
陶云：从线上来看，其实我们还没有体现出有比较大的优势。但是有一点，互联网对康品汇肯定很重要，这一点是我们内部达成共识的。
“很重要”则不代表说要把根去掉。
康品汇的未来、我们场景打造的根还是在线下。
这个可能相比于妙生活、叮咚买菜等，大家的理念可能不太一样。
但是如果将来没有互联网，不创造一个跟线下非常融合、非常统一的线上场景的话，任何一家零售、社区生态元素都很难拥有一个比较大的市场空间。
《商业观察家》：康品汇目前在上海有多少家店？2019年目标如何？毛利情况如何？
陶云：门店五六十家店左右。康品汇的毛利结构在整个行业是相当高了。我们应该不会比元初食品差。我们是“卖生鲜的元初”。
康品汇应该深扎上海，我认为不要轻易去做全国扩张。
第一、康品汇中高端定位，并不是以打价格战为主，我们不会去跟任何一个包括开在对面的门店去做价格竞争，这是康品汇的模式决定的。
谊品生鲜是要把效率做到极致，把价格做到最低，这是一个非常难的商业模式。但一旦做出来，老百姓不需要你去宣传，都会蜂拥而至。
康品汇走的是一条更难的路——攀登珠穆朗玛峰。也就是说，我每天都在告诉顾客，未来要吃什么？为什么要吃这个东西？为什么要为这个东西多付几毛钱？
这个模式更具有未来性。两家所面对的是完全两个不同的市场和发展方向。
从这一点来说，康品汇并不求一年要开几百、上千家店。而是能开到多少家店，就开到多少家店，2019年的目标也就可能在100多家店。
属于康品汇的时代还没到来。我们的时代可能会在5年后，或者是更长的时间内会慢慢地厚积薄发。但整个企业的打造还是在后端，在供应链，还是在仓储上，在系统开发上。
我们所做的模式需要内功非常深厚，包括人员素质。
《商业观察家》：2018年上半年，康品汇的目标就是要开100家店，为什么把开店计划调整了？
陶云：（调整是因为）我们的强项并不在于说我们的发展速度，还有就是基于大环境的变化。
2018年，零售企业活的应该都有点艰难。2019年是真正的“倒闭潮”。或许越是拿到钱，可能就死的越快。
门店的壁垒完全是靠供应链的壁垒，或者说综合情景壁垒来形成，门店的房租、人工成本等，这些东西没有（互联网那样）边际效益递减的自然规律。
整个行业当中，现在所看到的品牌，基本上90%以上都会在这一两年内营业额下滑。一段时间沉淀后，资本的思路清晰了。
《商业观察家》：如果没有门店密度基础和销售规模，做供应链其实是比较难的，康品汇的供应链要怎么形成竞争壁垒？
陶云：我们所理解的供应链，实际上不是以量取胜。如果以量取胜，这个游戏就不属于我们。
我们对供应链的理解必须要重新定义，要把原来以量取胜的供应链打破。
打破的方式有很多。
举个例子，康品汇在去年就已经不做澳洲的冷冻牛羊肉，而是主推非冷冻的牛羊肉。最近我们新上了新疆的顶级非冷冻牛肉。在2018年，我们推出冰鲜的、有机的、空运的、在24小时内宰杀的牛肉。
因为我们的这些牛肉都是要冰鲜空运过来，你只要能帮供应商卖，他就已经很感激了。而且一般跟我们合作的供应商，也具有前瞻性。
我们已经成为了主流，而别的生鲜超市去做也卖不了，因为我们积累了那么多（有相关需求的）康品汇会员。
小公司活下来非常不容易，与大公司的竞争靠价格，就趁早不要去做了。我们还是在做真正的消费差异化、做真正的产品差异化，而不是那种假需求的差异化。比如做出几百块钱一斤的大米，这叫“假需求”。而我们卖的五六十块钱的牛肉，是有用户掏钱买单的。
生鲜供应链的规模效应，是说在一定量的时候，才会有规模效应。但当量非常大时，超过一定规模，成本会上升，因为需要在当地找中间商为你组货。
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