来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳
根据我国行政区域划分，中国目前有1347个县。其中，几乎每座县城都有一家当地的龙头超市，门店规模从几家到数十家不等，销售额在数千万到数亿之间。
这些县级零售商是当地重要的商品流通渠道，在前些年风光无限。而伴随着电商冲击和竞争加剧，不少企业面临市场萎缩、业绩下滑、转型无路的现状。
针对这种情况，总部位于丽水市缙云县的万客缘超市探索出一种通过并购来整合周边县域零售商的扩张模式。万客缘董事长赵葛斌表示，万客缘目前有90多家门店，年销售额7亿元，其中一半的销售来自并购企业。
万客缘的并购式扩张是如何运作的？首先，在相邻的县级市场找到目标——一般都是曾经辉煌如今衰退的当地超市老大，它们往往占据优质的物业资源，创始人在当地有较好的社会关系，但由于激烈竞争面临转型压力；然后，与目标企业老板进行沟通与谈判，其中包括企业估值与收购后的整改方案；达成协议之后，委派店长、生鲜经理以及财务人员入驻企业进行升级改造。
这些年，万客缘以缙云县为中心，通过并购的方式已经在庆元、龙泉、云和、遂昌、松阳、景宁、磐安、武义、金华等周边县市发展了9家合资公司。据赵葛斌透露，由于多数企业在被收购之前就存在一定程度的经营困难，因此经过整改之后企业销售额能翻两到三倍。
“对万客缘来说，这些县域零售龙头企业是优质资产。它们虽然遇到经营难题，但其网点资源、品牌影响力以及创始人的人脉资源都是宝贵财富。我们通过并购与改造来盘活这些资产。”赵葛斌告诉《第三只眼看零售》。
小镇青年的逆袭
万客缘模式是如何诞生的？
如果用一句话来形容赵葛斌的零售生涯，那就是小镇青年的逆袭。上世纪九十年代，赵葛斌在老家壶镇开了一间200平方米的小超市。赵葛斌当时还兼任村干部，他最初的理想是当一名村长，希望带领村民把老家打造成华西村、大邱庄那样的全国典范。
但事实证明，赵葛斌在经商上面的天赋要高于从政。2001年，一家800平方米的超市开到了壶镇，距离赵葛斌的门店仅隔两条街。
“这家超市是缙云规模最大的零售企业。举个例子，健力宝是当时非常抢手的饮料，全国统一零售价三元钱，但这家超市就有实力把健力宝卖两块钱来打价格战”。赵葛斌回忆道。
无论从销售规模，还是经营能力来讲，赵葛斌的小门店远远不及这位对手。为此，赵葛斌采用“以数量换取市场”的战术，即围绕着这家超市密集开店，对其形成包围之势。最终，在只有7万余人口的壶镇，赵葛斌围绕竞争对手开出了大大小小的10家门店。
事实证明，这是一套行之有效的战术。当年苏果超市在南京对抗家乐福、沃尔玛也采用了类似的策略，苏果超市称之为“群狼战术”。“你要瞄着竞争对手主动出击，它虽然一开始水平比你高，但跟它过招时间长了，你的经营能力也就提高了。”这是赵葛斌的朴素想法。
后来赵葛斌将这一套打法发扬光大，最终形成三种业态进军缙云县，分别是面积1500平方米以上的大型店、面积在300-800平方米的社区店以及面积在100平方米左右的便利店。2016年，赵葛斌将万客缘的总部从壶镇搬迁至缙云县城，正式完成了乡镇青年的逆袭。而此时，万客缘已经发展为缙云乃至丽水市的超市老大。
在这期间，万客缘也曾试图走出缙云县，但每每铩羽而归。2006年，万客缘到缙云县北侧的永康市发展，一口气开出6家门店，最终全数关闭；2007年，万客缘进军丽水市区，开出7家门店，最后关至1家；2010年，万客缘在金华市下面的东阳市开了12家门店，最终在五年内全部关停。
“朋友们称我屡战屡败、屡败屡战，但我认为自己从来没有失败过。这些年投资失败带来的损失至少在数千万，但也让我收获了良多，这是一个成长过程”。赵葛斌告诉《第三只眼看零售》。通过分析自己的经验教训，赵葛斌对县域零售市场总结出两点心得：
其一、县级零售企业必须走出去。所谓不进则退，零售企业要有一定的安全规模，而仅仅占领一个县级市场是没有安全可言的。
其二、单靠自己是无法走出去的。面对新的市场和竞争格局，贸然进军外地县城容易孤掌难鸣，因此，通过并购、参股的方式进行整合是较为可行的办法。
2014年，万客缘收购庆元县一家超市51%的股份。通过整改，该超市销售额与利润额同时翻倍。这次尝试让赵葛斌找到走出缙云县的可行之路，即并购式扩张。
并购式扩张
瞄准“瓶颈期”企业
进军遂昌县是万客缘并购式扩张的经典一役。当时，赵葛斌看中了遂昌县某超市，它只有一家1800平方米的门店，年销售额1000万元左右。经营最好的时候，该超市一年净利润能达到50万元，后来竞争压力增大，经营能力每况愈下。当赵葛斌提出收购时，该超市仅能勉强维持盈亏平衡。
2016年，赵葛斌出手并购了该超市70%的股份，剩余30%留给原超市创始人。收购之后，双方按照7：3的比例投入300万元对超市进行升级改造。改造之后的门店业绩和利润有了显著提升。“整改第一年，这家公司原来的老板分红30万元，第二年，分红达到了80万元”。赵葛斌告诉《第三只眼看零售》。
从这一案例可以看出万客缘并购式扩张的特征。首先，万客缘要保证控股。据赵葛斌介绍，万客缘并购周边县级超市，持有股份至少要达到51%，多的时候可达70%、80%。
其次，给被并购企业老板留有股份，吸纳为合资公司合伙人，让其发挥余热。收购之后，万客缘向被购企业派驻店长、生鲜经理以及财务人员，但合资企业的总经理依然由原公司的创始人承担。原公司创始人主要有两个工作，一是管好财务，所有门店开支都需要经过总经理签字；二是做好外联，协调社会关系，为企业创造好的经商环境。
赵葛斌认为，将被购公司创始人吸纳为合伙人是成功的秘诀所在。“他们在当地社会关系良好，能够解决和协调很多事情。更重要的是，你很难再找到一个比他们更尽心尽力的总经理。比如我们一家合作公司老总只拿5000元月薪，他认为合作后分红才是最大的收益。如果你外聘一个职业经理人，一年没有几十万别人是不会来的。更重要的是，职业经理人毕竟是‘空降兵’，对公司的用心程度与老板自己当总经理还是有区别的”。赵葛斌表示。
最后，并购只是开始。收购完成后万客缘做两个事情，一是对被并购企业进行整改。这个过程，万客缘与被并购的企业老板按照持股比例进行增资；二是以被并购的企业为基地进行扩张。据悉，合资企业所产生的利润和现金流只在合资企业层面进行分红或者用于门店扩张，作为控股公司的万客缘并不从中抽取资金，从而确保被购企业的安全感。
据赵葛斌介绍，选择什么并购对象？如何进行估值与谈判？这里面大有学问。举例来说，在选择并购对象方面，最好的目标是那些遇到发展瓶颈，但希望能够突围的零售企业，这样才能谈到一个好收购的价格，并且在整改之后业绩迅速提升。
“很多县级零售企业面临的问题是，它们有很好的基础，比如所处地段非常好，在当地具有良好的口碑，但由于长久以来它们没有太大改变，各方面成本都在提高时不知道如何应对，最后难以维持。此外，多数被并购的企业创始人经营多年，儿女嫌零售业艰辛不愿接班，也有身心俱疲的感觉”。赵葛斌表示。
当然，万客缘并购整合也有不如意的时候。据了解，万客缘2017年收购的龙泉县某超市整改后一直处于亏损状态。按照赵葛斌的说法，这是由于公司创始人在经营上没有达成共识。
“原公司创始人计划做别的生意，对公司管得少了。打个比方，去协调当地的社会关系还需要我从缙云跑过去处理”。赵葛斌表示，“下一步计划调整这家分公司管理层”。
整合县域市场
万客缘模式能复制吗？
综上所述，万客缘模式的核心其实就是管理红利的下沉，利用县级零售企业发展不均衡性打了个时间差。2015年，万客缘聘请咨询公司对万客缘的业务模式、生鲜经营以及门店形象进行升级。
此举为万客缘后来发展奠定基础，其2015年以后开出的大卖场均有不俗的表现。这也使得万客缘销售额从原来的一亿多元突破至三亿元。赵葛斌通过万客缘的转型发现了县级零售市场的另一种打开方式——把万客缘走过的路让被收购的县域企业再走一遍。
软银董事长孙正义有个著名的时光机理论。在他看来，利用不同国家之间发展的不平衡可获取市场红利。比如在美国发展良好的业务等时机成熟的时候杀入日本，之后进军中国。仿佛坐上时光机，穿越过去和未来。
万客缘的玩法也有点时光机的意思，它是将相对先进的零售经验，比如加强生鲜经营、门店精细化运营、商品结构调整等应用到欠发达的县级市场，并且将其“赋能”给被购企业。“万客缘模式的核心不是自己有多好，而是别人做得不好，中间有个时间差”，赵葛斌坦诚道。
从某种意义上说，万客缘与它此前聘请的咨询公司在做同样的事情。不同的是，万客缘将自己的乙方身份转变为投资人和控股方，从股权层面持有了改造对象的升级红利。
那么，万客缘模式可以复制吗？《第三只眼看零售》认为，很难！这与其创始人的资源及丽水市场特性有关。
其一、赵葛斌本人是丽水市政协委员，他在当地有良好的社会关系和实力来保障他的投资收益。“很多被并购的企业愿意跟我合作，是出于对我的信任和认可，这需要时间来积累”，赵葛斌表示。
其二、丽水市的市场特殊性。在整个浙江，丽水面积广阔，但人均收入较低，它被称为“浙江的西藏”。因此，丽水市以及它所属的县级市场很难诞生大的零售企业，大多数企业规模在数千万元到数亿元之间，这也给万客缘并购扩张留下空间。
值得关注的是，万客缘模式带给业界的一种思考：县级零售商是否有巨大的潜力，通过模式创新或者管理提升进而释放出市场红利？
“红利是存在的。不过，这个窗口期只有两三年时间。如果在两三年内不完成整合，它们要么被别人并购了，要么自己倒掉了”。赵葛斌表示。
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