文 | 云龙
多年前，万科董事会主席郁亮将房地产行业划分为黄金时代和白银时代，现在，“黑铁时代”似乎成为某种诅咒降临在房地产行业的头上。
“今年是背水一战的一年，就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”
不久前，郁亮在万科内部的关于2022年的讲话，刺痛着从业者的神经。
从数据上看，郁亮对当下的担忧是真实的。
3月31日，万科（000002.SZ）发布的2021年业绩报告，报告期内，万科实现合同销售金额6277.8亿元，归属于上市公司股东的净利润225.24亿元。让人大跌眼镜的是，万科的净利同比下滑了45.7%。
郁亮也在业绩会上也进行了公开道歉，“让股东失望了，在这里我向52万名万科股东表示道歉。”
要知道，就算万科股价很长时间都让投资者不满，郁亮也只是表示会继续努力，这次的道歉的确很少见。
一
郁亮认为过去三年，在管理方面，过去充分授权、分布式的特点，造成了离散度大的问题；同时，业务层面，多赛道同时探索所付出的成本，比预想更大，也对过往业绩产生影响。并且宣布万科已取消所以高管层级，全部下沉到前线。
再看此前郁亮在内部的那份讲话，没有了往日的金句，取而代之的是“订机票不再买头等舱”、“节衣缩食、战时氛围”、“全员下沉”这些充满焦虑的口号，这说明行业形势确实严峻，万科也没有以往的丛容。
但另外一个很明显的事实是，尽管郁亮言中了行业的窘迫，但还是有大把的人不买账，万科已经逐渐失去了在行业中的光环。
一些人认为郁亮将万科内部的内卷外部化，不利于行业的发展；也有人认为万科是那个“会哭的孩子”，作为头部企业的领导人，郁亮没能带领企业开拓出新的道路。
而郁亮数次对行业表态后的“打脸”行为，也让外界对他产生了不少质疑。
2018年，万科在大梅沙的会议上率先打出了“活下去”的口号。而那年万科在拿地上也没少花钱。当年万科拿地金额达到1316亿元，位列房企第一。之后的2年，这一数字达到1610亿元、1349亿元。
近几年郁亮已经在逐渐避免对外公开发声。在一些媒体交流会上，他把大量的时间交给在各个业务条线做出成绩的高管，自己只去回答一些诸如“讨好年轻人”、“跑步”、“不撞南墙不回头”这些无关痛痒或者虚无缥缈的问题。他自己也笑称，自己学会了打太极。
但这种没有脱敏的内部讲话，往往会造成更大的杀伤力。就在内部讲话后不久，万科在福州就申请下一笔30亿额度的并购贷，又走上了“狼来了”的老路。
这让人不得不重新审视郁亮和他执掌了的万科，虽然规模已经上了6000亿的台阶，但曾经那个充满了人文主义精神，散发着理想主义光芒的企业，逐渐失去了它的魅力的，充斥着焦虑感。
二
外界一直认为郁亮财务出身，做事情四平八稳，缺乏魄力。
确实郁亮身上摩羯座的特征非常明显，务实、努力、以结果为导向且不讨人喜欢。他最喜欢“阿波罗计划”：人类登月这么伟大的事，其实可以细致分解，逐条实现。
但作为行业内规模最大的几家企业之一的一把手，郁亮是这个行业最有权势的一批人，他的强势隐藏在阳光幽默的外表下。
他也并不墨守陈规，从接任万科总经理开始，郁亮就在万科内部大刀阔斧地改革，力图将万科改造成一家依靠现代企业制度运转的公司。
在接掌万科之初，年轻的郁亮受到了来自内部老将的诸多质疑，很多指令无法得到执行。
但通过权利重构，提拔了内部的“战投帮”，郁亮树立了自己的权威。这群年轻的高学历人才迅速走上了一线岗位，成为各个区域的掌舵人。万科也逐渐形成一套标准化的职业经理人制度。
与之对比的是，王石时代留下的一批富有个性的老臣最终选择了出走。
郁亮的杀伐决断，只看注重结果的特质在这一刻表现得淋漓尽致。
但是内部的调整并没有结束，迷恋着“管理红利”的郁亮几乎每年都会在内部进行调整，并推出了“事业合伙人”计划。
频繁的组织调整将万科带出了“能人政治”的圈层，一个标准化流程化的职业经理人制度在万科成型。这样的制度能让新上任者迅速成熟，也让万科不会因为任何一个人的离开而受到影响。
因此，我们看到战投帮在内部火速窜升，麦肯锡出身的刘肖和孙嘉，尽管没有一线的经验也照样能被提拔为区首。他们此后成为郁亮的左膀右臂，也逐渐成为万科第三代核心人物。而刘肖管理的北方区域还成为了万科内部组织变革的排头兵。
行业内还有一个类似的案例就是龙湖，这两家迷恋组织的公司都是行业内人员流动性非常大的企业。
这成为万科郁亮时代的烙印，当然也是一家企业正常发展的逻辑。
但郁亮打造的战投帮的命运也经历了大起大落。
张晋元和沙骥离开万科，仍在万科的刘肖在北京的成绩难言成功，调回总部后还因为此前北方的违规问题被全公司通报+连降两级+罚款1000万。而曾经被视为郁亮接班人的孙嘉在接手南方区域后，业绩一直未见气色，甚至位列倒数，最后被派去管海外。
这就是郁亮想要的结果，也即他曾经提到的“起立坐下”，无论你们多优秀，只要做不出成绩就换人。与王石的靠理想和情怀吸引人才来说，郁亮的万科更加残酷。
三
除了迷恋组织变革，郁亮在业务层面一直想做的就是试图带领万科突破地产商的身份，转型成为城市运营商。
他曾以猫头鹰自喻，“一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。”
在对外投资上，万科布局的业务不可谓不广，城市运营、商业、养老、教育、冰雪，甚至连养猪都插上一脚。
但说实话，很多业务做得难言成功。
以北方区域为例，在郁亮提出万科“收敛聚焦”的基本盘下，万科北方区首刘肖当年的“6+x”计划戛然而止。包括像养老、城市更新这些业务，曾经规模化的提法已经被放弃。家装业务“万链”更是卖给了链家。
万科旨在对城中村进行综合改造的“万村计划”也被迫搁浅。南方区域甚至因为沉淀了大量的新业务而销售业绩垫底。
这也说明一个问题，就是郁亮看好的人，会给予无限的支持，但一旦做不出成绩，就不会再继续投入。
刘肖是在杭州打出的名声，除了业绩出众，他在养老、地产基金等领域为万科探出道路。
但也有人认为，这些成绩建立在郁亮的帮助之上，在杭州只要刘肖看上的土地，集团都会同意购买。这是其他地方公司享受不到的福利。不仅是杭州，孙嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都获得了集团的资源倾斜。
但在北京，刘肖的新业务试水并不成功，而且资金沉淀周期长，在“收敛聚焦”提出后，北方区域的很多业务都按下停止键。
2021年前三季度，万科总收入2714亿，其中房地产开发业务收入2370亿，多元化业务收入344亿，占比仅有12.7%。
对于转型，万科CEO祝九胜坦言，万科当年过于乐观，对转型所需的时间、所碰到的难度、所需要建立的能力严重估计不足。2022年，祝九胜又有了新的任务，管理万科长租公寓业务。
当然，郁亮也多次对做得不成熟的新业务公开进行反思，这也是一个企业家身上闪光的品质。
在郁亮治下，万科变成一家门门都好但又不是门门最优的好孩子。
但另一方面，高学历高知识背景的郁亮也让万科延续了“精英主义”的传统，比如郁亮和他的高管们喜欢推荐自己读的书，万科经常会造一些词，背后有一堆理论来支撑。
郁亮展现给公众一个阳光、自信且不乏幽默的形象。登山和马拉松，带领万科人健身，并因此收获了广泛的赞誉。这些又是他承接了万科王石时代的。他仍旧希望万科为行业树立一个阳光透明的标签。
王石是时代的王石，郁亮也是时代的郁亮。就拿当年的汶川捐款事件来说，王石认为捐款不能成为对企业的绑架，而郁亮则认为这是对外塑造品牌的机会。
这是两种观念的碰撞，没有对错，只是从某种意义上说，王石是幸运的，他不必面对当下残酷的市场环境。我们也无法假设，如果还是王石执掌万科，现在这家企业会怎样渡过行业难关。
而郁亮这个务实、又充满焦虑的摩羯座，从狂飙突进的高杠杆时代，驾驶着这艘航母经历了无数风浪，驶入更深层的险境，同时还守住了行业的头部地位。他对转型的果断，对风险的重视，让万科失去了光芒，但也赢得了生存的空间。
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