永恒的需求造就永续的行业，这句话放在医疗健康领域十分合适。据《中国互联网发展报告(2021)》显示，仅互联网医疗健康市场规模就在2020年达到1961亿元，同比大增47%。
尤其在疫情之后，消费者的需求和行业发展持续迭变，HMO、互联网慢病管理等成为高频讨论热词。
3月15日，互联网医疗健康服务公司平安健康（股票简称：“平安好医生”，1833.HK）发布了2021年年度业绩报告。最值得关注的要点，无疑是战略深化的平安健康，如何让HMO模式进阶布局。这个过程，会带来什么样的化学反应？
HMO时代，头部玩家迎来新机遇
Health Maintenance Organization，健康维护组织，简称HMO模式。顾名思义，商业保险公司是医疗服务的主要支付方，用户购买健康保险，生病就医费用由商保公司提供报销，形成医院-患者-保险公司的新三角闭环。HMO在打通医疗服务、保险公司、终端客户的基础上，打造一个既能控费、又能保证良性商业运转的闭环。
1973年，美国国会通过“健康维护组织法”，带来该国医疗健康史上的一个历史性变革：商业保险公司可以与独立医生达成协议，为投保者提供医疗健康服务，而此前只有医院等非盈利医疗机构可以提供健康管理服务（费用报销型）。该法案颁布的第二年，目前市值逾4600亿美元的联合健康集团（UNH）成立，并开始借助HMO闭环实现飞速成长。
HMO在国内成为热词，原因之一是其预防出发的思路，有助于缓解医保资金的支出压力。而早发现、早治疗、有保险对患者而言，也是减轻痛苦和财务负担最经济有效的手段。有了科技和模式支持，医生可以高效专注于医疗服务，打造名医工作室、合理利用时间的同时提高收入，告别以药养医的形式。对于执行这条路线的公司而言，达成预防到预后的全生命周期服务在商业角度上也值得期待。
因此，HMO近乎打破了医疗健康服务的“不可能三角”：总支出少、服务体验好、效率高。
但之所以称为“近乎”，是因为想成为中国版联合健康的公司很多，但能结合国情真正落地的却很少。HMO的中国先行者中，只有中国平安和联合健康的基因最为一致，在保险、健康服务上的布局足够完备和先进，而平安健康正是这个生态的核心：
· HMO需要有全链连接能力。平安健康在平安集团医疗健康生态圈中扮演的正是核心的角色，承接保险管理，输出健康服务，协同效应显著。
· HMO需要有效的医疗资源支撑。平安健康合作医院数超3600家，其中超50%为三甲医院；平台上已积累内外部医生团队及健康师、营养师和心理咨询师超4.8万名，签约外部名医超1100名。
· HMO需要足够多的用户驱动商业飞轮运转。平安健康累计注册用户数达4.2亿，2021年全年累计付费用户数快速增长至超3800万，付费用户转化率达24.8%。
2020年，联合健康医疗服务业务与健康保险业务营收比接近4:6。2021年，平安健康医疗服务贡献收入22.88亿元，占总收入31.2%。中国HMO模式的深化，显然已经和平安健康的战略深化同频共振。
平安健康董事会主席兼CEO方蔚豪说：“我相信未来坚定按着这个方向去走，持续经营下去会形成‘飞轮效应’，产生正向循环。”飞轮的动力来自商业闭环，来自对战略深化的坚定执行。如果说HMO模式是行业的世界观，那么平安健康的方法论，则是其商业画卷的画龙点睛之笔。
闭环增长，平安健康的商业模式方法论
平安健康构建的商业模式闭环，去年的战略深化已有表述。但“HMO+家庭医生会员制+O2O”的运转，还有着更深刻的底层逻辑。
以平安健康赋能平安保险的寿险“臻享RUN”系列服务为例，在着眼健康、慢病、重疾等五大细分服务场景基础上，划分出多个不同版本级别的服务，进而将医疗健康权益内化进保单，重疾险保单用户无需额外付费即可享有优质的医疗健康服务。
HMO模式的理念得以从中窥见：保险公司指定医院，选择更加质优价廉的服务提供者，以节约成本获得利润。医院为了获得与保险公司的合作，会自觉选择高效、可靠的治疗方案，用效果换动力，以此获得更多订单收入，医生也更加重视医疗方案质量。综合之下，患者既控制了成本，又享受了好服务。而落实到每个环节，平安健康的步伐清晰且稳健。
一方面，聚焦B2C用户，更好地服务支付方、赋能供应方，从产品设计层面出发就着眼深度链接和精细化运营。
平安健康与平安养老险合作推出“易企健康”产品，可以根据各企业的行业属性、员工情况等，提供线上购药直赔、问诊权益、就医协助等定制产品和健康活动，帮助企业优化员工的就医效率。类似的B端服务还可以与行业相关方深度合作，比如将医疗健康服务嵌入华为手表的华为尊享项目，开辟ToB插件业务模式新路径。
这解决了此前市场上的典型问题：员工健康管理产品简单、分散，难以构成体系，更不用说进一步强化健康服务。而平安健康则打造出员工体检、员工健康管理和企业福利兑换平台三大类产品。目前，平安健康在加速覆盖2.25亿平安金融客户的基础上，继续向3.1亿企业员工市场进军。不仅前景相比C端的零散市场更广阔，获客效率也更高。而平安健康的全生命周期服务能力，更能解决客户逐步从医疗扩展向健康管理的综合需求。
另一方面，平安健康在医疗资源积淀的基础上，构建家庭医生会员制，深化医疗健康服务。
HMO模式中有几大层面的壁垒，比如技术能力、资源整合能力等等，但是用户感知最明显和最重要的，是医疗健康的资源是否到位，其中就包括专业性、服务覆盖能力等等。
平安健康以“1个家庭医生+5大专业服务+1个会员健康档案”为核心服务内容，按需为用户匹配健康管理、亚健康管理、疾病管理、慢病管理、养老管理五大场景的资源。在横向上拓展四万余名专业医疗健康服务提供者，在纵向上深入垂直领域挖掘专科服务纵深。利用AI等技术手段辅助诊疗，并帮助医生提高工作效率，供需双方均有更好体验。
在付费问诊全面实行后，平安健康付费率和专案成交率大幅提高，会员数、专科服务包覆盖人数均大幅增长，整体五星好评率上升至97.2%。这说明省心、省时、省钱的主张，得到了客户的认可。
最后，在医疗健康资源和对外服务基础上，利用O2O实现双边资源全链接，完善服务网络，提高服务密度。
《医药新零售趋势与展望—麦肯锡报告》中提到，以高血压和高血脂患者为例，只有线下行为的用户全年人均问诊次数仅有13次，但同时使用线上、线下两种渠道的用户全年人均问诊次数有16次，后者的复购比例是前者的两倍。患者在线上和线下接受服务时，可以收获诸如专业用药、日常保健等不同的知识，粘性与信任度呈现差异化组合。
平安健康与平安健康险合作上线的e生门诊附加包，全覆盖未病、小病到大病，门诊、急诊到住院都有安排打造就医保障闭环。这时，平安健康的20.2万家合作药店、225个中心仓、9.6万家合作健康机构、超1700家合作体检机构得以在一体化医疗健康服务平台中大放异彩。从B端到C端、从支付方到患者，全场景的流量与服务最终整合进HMO主导的医疗健康生态。
综合来看，平安健康“HMO+家庭医生会员制+O2O”的商业模式一方面延长了价值链和用户生命周期，另一方面构筑起更深更宽的护城河。
面向未来，战略深化落地的想象空间
2016年，国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，强调调整优化健康服务体系。2019年，中国银保监会正式颁布新修订的《健康保险管理办法》，鼓励保险公司开展健康管理服务。2021年，发改委会同多部门共同制定《加快培育新型消费实施方案》，提出积极发展“互联网+医疗健康”。这些是顶层设计，为中国HMO模式的落地指明了方向。
而去年10月的平安健康投资者开放日上，平安健康透露的中期目标是将医疗服务营收占比提升至50%+。艾媒咨询的一项研究显示，相较传统医疗，用户们认为互联网医疗最需要补足方面就是医师力量和专业能力。平安健康正在进行的底层建设，无疑将带来商业与用户信心两方面的进步。
顶层设计+底层建设，对比联合健康，平安健康的成长路径更清晰了。
业绩上，随着战略深化，平安健康的驱动力换挡提速。联合健康拥有超过6500家合作医院和服务机构，覆盖超140万医生，平安健康在这方面每进步一次，就加深一寸自己的竞争壁垒，用户情况、医疗服务的收入也会水涨船高。
价值上，平安健康的估值体系必然重塑，脱离传统的健康服务或者保险相关估值体系，迈进新的想象空间。联合健康当前的4684亿美元市值、27倍PE远非传统保险公司可比——美国最大寿险公司大都会人寿目前市值约539亿美元，PE估值8倍。而提速中的平安健康，将会在编织医疗健康服务网的过程中，完成自己的蜕变。
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。一切进步都是成功的先兆。互联网医疗的长坡厚雪，平安健康已深谙如何滚起雪球。
来源：港股研究社
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