文 | 陶魏斌
2018年，埃隆马斯克在庆祝完Model 3量产30万辆后，便宣布Model 3的“下一个30万”辆只需要12个月——在特斯拉的历史上，此前的30万辆一共用了15年时间。
销售数据的突飞猛进也给了马斯克极度自信，他在一次财报电话会上，毫不客气地抨击起了股神巴菲特的护城河理论。
“护城河的概念很逊（lame），也很古旧（quaint），”马斯克继续补充道，“如果你对抗入侵敌人的唯一壁垒就是护城河，你坚持不了多久，真正重要的是创新节奏，这才是保持住竞争力的核心要素。”
五年后的2022年，开一辆电动汽车上街已经是一件稀松平常的事情了，而在当年这可能还只是一小部分“极客”的选择。显然，科技的高速发展让企业的竞争变得更加激烈，一个让管理者感到窘迫的现象是，有时候你的“护城河”还在，但“城”却不见了。
如何在残酷的市场竞争中，保持创新并选择一个具有“远见”的战略方向，就显得极其重要了——现在，海尔生物的管理者们，正在做着这样的事情。
3月24日晚，海尔生物（688139.SH）发布了2021年年度报告，报告期内实现营收21.26亿元，同比增长51.63%；利润总额9.61亿元，同比增长126.49%；归母净利润8.45亿元，同比增长121.82%。
在一串高增长的数据之外，细心的人还从这份年报中，读到了一些新的提法，比如首次明确了“生命科学和医疗创新”两大领域的布局，强调了“产品+服务”业务模式的升级。
作为细分行业的龙头，海尔生物的此次战略聚焦意味着什么？未来持续的增长动能来自哪里？海尔生物如何能在未来的竞争中，始终保持足够的竞争力？
这些无疑都是投资者眼下最为关心的问题。
动能转换，三级火箭加速突破增长天花板
如果将海尔生物比作腾空发射的火箭，那么在早期，主攻生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售阶段，是海尔生物的第一级火箭，那时候的海尔生物依靠专业的研发制造能力，解决了企业创业阶段的生存问题。
2018年，海尔生物提出了基于物联网的战略转型升级，标志着海尔生物进入了火箭的第二级点火加速阶段，此时的海尔生物业绩年年高速增长，和去年的财务数据相比较，海尔生物的营收已经翻了四番，利润总额更是实现15倍的增幅。
聚焦“生命科学和医疗创新”两大领域的布局，可以看作是海尔生物开启了第三级火箭速度。
每一级火箭的点火启动，都是建立在上一程高速前进的基础之上。
财报数据可以作为印证。2021年，海尔生物在生态战略的升级引领下，物联网战略驱动不断深化，各大场景延续良好发展态势。其中，血液安全、药品及试剂安全、样本安全以及疫苗安全四大板块全线增长，分别实现266.32%、49.26%、21.78%、102.71%的增幅。
火箭每进入一个新的加速时间，也意味着打开更广阔的空间。
近些年，随着生命科学领域用户和医疗卫生机构用户的场景扩容，行业规范日趋完善，生物安全解决方案行业蓬勃发展；叠加数字医疗新基建，以及国产品牌进口替代等新机会的不断涌现，生物安全解决方案市场空间预计将进一步扩大。
根据美国SDi（Strategic Directions International）公开数据显示，2021年，全球实验室分析和生命科学仪器市场将超过690亿美元，中国是增速最快的地区之一。同时，国家《“十四五”医药工业发展规划》也明确指出“十四五”期间医药行业研发投入年均增长10%以上。
市场扩容同样发生在医疗卫生领域，“十四五”规划中强调，建立稳定的公共卫生事业投入机制，改善疾控基础条件，强化基层公共卫生体系。
2021年政府工作报告中还明确提出“健全疾病预防控制网络”、“扩大国家医学中心和区域医疗中心建设试点”、“提升县级医疗服务能力”等政策方向。相应的，国家及各省市的具体政策也在持续落地。
《定位》的作者艾·里斯，还出过另一本著作叫《聚焦》，这位管理学大师认为，战略的精髓就是聚焦。海尔生物从战略层面，聚焦在“生命科学和医疗创新”两大领域的布局，也是基于此前物联网生态战略的充分落地，同时自身“生物安全综合解决方案服务商”的定位也已经被市场充分认可。
中国有句古话，“天高任鸟飞”，面向生命科学和医疗创新两大领域布局，海尔生物的四个场景版块，聚焦用户多样化、方案丰富化和业务全球化的方向将继续不断突破创新。2021年，物联网解决方案再次高速增长，实现收入6.68亿元，同比增长138.11%，占总收入的比重达到31.42%。
可以想见，在横向打开增长天花板之后，已经开启三级火箭时间的海尔生物，将驶入一个更波澜壮阔的空间。
生态“朋友圈”，实现核心竞争力的加码
麦肯锡战略业务的三位合伙人在《突破现实的困境》一书中，提出了一个“曲棍球增长战略”的概念。
他们在对2393家企业长达15年的财务数据跟踪分析后认为，本身处于顶端组别的头部企业，会调配资源去押注未来有可能变得更好、更重要的新方向。
海尔生物在明确未来将聚焦在“生命科学和医疗创新”两大领域，事实上也是头部企业，在面对未来增长时，做出的一个战略决定性动作。
事实上，作为战略落地的匹配，海尔生物也实现了从硬件销售向“产品+服务”解决方案的转变升级。
如果说过去的产品硬件销售模式，“从研发到生产”还只是企业内部封闭的单向行为，那么在物联网生态战略中，“产品+服务”解决方案的交付，考验的是企业在产业链上的生态协作能力。
简单来说，过去可能只是卖一个设备，生意就结束了，但现在“产品+服务”，需要的是一个完整的个性化实施方案。
航空温控物流设备长期被国外品牌垄断，海尔生物通过构建集合民航协会、高校、航司、运维、供应商和用户等生态方，共创共赢的开放创新平台，只用一年时间，就完成了国外企业八年才能完成的工作。
在疫苗接种领域，海尔生物通过创新融合物联网与低温存储技术，围绕疫苗接种安全，打造出“社区+移动”的数“智”化安全接种全场景方案。
而在中国水产科学研究院黄海水产研究所，海尔生物通过设计交付智慧实验室管理场景方案，帮助黄海所创建了中国保存容量最大，自动化、信息化和现代化水平最高，收集保藏技术和管理水平最先进的国家级海洋渔业生物种质资源库智慧管理平台。
从用户到产品方案再到用户，海尔生物的场景业务，已经形成了从用户需求、技术产品创新、场景方案定制、生态方聚合、到渠道市场拓展应用的生态闭环。
这是海尔生物生态“朋友圈”的威力所在。另一方面，市场也证明，海尔生物的这种生态“朋友圈”兼具创新和复制能力。
正如人们在分析苹果公司独特竞争力的时候，总是将其生态能力排在首要位置一样。海尔生物构筑的生态“朋友圈”，给其带来的竞争力，也是过往单纯的硬件产品所无法比拟的，也是符合聚焦“生命科学和医疗创新”两个领域布局的业务模式。
财报也披露称，海尔生物去年以产品为基础，通过持续为用户提供增值服务，保障定制化方案的高引领性和可持续性，实现了“加深用户粘性和持续盈利”的双重目标，收入结构中服务收入占比由2020年3.02%增至报告期内的10.84%。
“内生+外延”双引擎，实现未来成长的确定性
19世纪英国著名历史学家托马斯·卡莱尔说：“每一件伟大的事，在开始时看上去都是不可能实现的。”
2001年，从研制超低温冰箱开始——在这个领域，国外品牌已经进行了长达30年的技术封锁，是海尔生物的技术团队实现了对关键技术的突破，随后海尔超低温冰箱量产上市，一举实现了国产替代。
从此海尔生物成为了这个领域里，唯一能和“世界第一”扳手腕的有力对手。
确定了“生命科学和医疗创新”这一黄金赛道，有了“产品+服务”匹配的业务模式，投资者自然会关心如今的海尔生物，又靠什么能实现成长的确定性，从而完成一件“伟大的事”？
首当其冲的是海尔生物的内生动力——作为一家科创板的上市公司，海尔生物自始至终保持着科研的底色。
公司2021年新增人员中（除一线生产人员）研发和市场人员占比达到78%。2021年新申请和获得专利数量同比增长均超过60%，相继突破大冷量斯特林超低温制冷技术、生物培养、离心制备等核心技术，实现产品品类的不断丰富。
科研的投入，加快了产品品类的开发，而产品品类的丰富，又提升了解决客户个性化需求的能力。
在加码科研实力之外，海尔生物的组织能力也得到了提升。财报披露，公司逐步搭建起涵盖生物医药、自动化、计算机等多元化复合人才梯队，在人员、架构、机制三个方面进行组织能力建设，通过建立科技人才供应链体系构建技术护城河，形成中长期的科技人才配置规划，并重点关注科技人才的内部培养和发展，形成人才储备池并进行梯队培养，不断激发员工潜力，维持企业创新活力。
企业作为社会的细胞，单纯的内生动力也很难形成合力，海尔生物也注重“外延”能力的积累。
比如在科技创新领域，建设“现场→实验室→市场”的开放式创新体系，以“共创共赢共享”的开放机制，吸引用户及生态攸关方参与开发共创，夯实公司长期发展基础。
在全球化布局方面，秉承开放共创的理念，机制创新吸引事业合伙人一起共创共享，持续推动新网络的拓展和资源整合。
在产业裂变形式上，海尔生物也将借助资本手段，加速在“生命科学和医疗创新”数字场景领域的生态构建。此前海尔生物通过对重庆三大伟业的股权收购，快速实现了对血站、医院、浆站三大用血场景的全覆盖。
“内生+外延”所形成的合力，成为了海尔生物在荆棘密布的残酷竞争中，回答市场的一种确定性。
事实上，如今的海尔生物或将迎来自身发展历史上的重要时刻——在一场以科技为底色的竞争中，它的目标始终是超越过去的自己。
发表评论 取消回复