本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：文永生，题图来自：视觉中国
自互联网巨头和资本大鳄们高调杀入以来，中国企业服务市场又呈现出一片繁荣景象：一些ARR（年度经常性营收）多年都在小千万级别徘徊的头部创业公司估值迅速爬升成为了独角兽级别；刚刚还在项目泥潭中挣扎的软件企业果断换上云马甲，市值立马疯狂往上蹿，如今在A股、港股上市的软件企业如果PE倍数没有80、100的出门都不好意思和别人打招呼。太平洋对岸更是火得一塌糊涂，市值过百亿的SaaS公司就有二三十家。
硅谷顶级风投机构Bessemer Venture Partners在最近发布的一份报告中甚至声称“新时代不再是FAANG的天下，取而代之的将是MT SAAS”（即Microsoft、Twilio、Salesforce、Amazon、Adobe和Shopify）。虽然当下企业服务市场的高估值部分原因是全球疯狂印钞票等因素所致，但毋容置疑，云时代已经阔步向我们走来。
一、为什么要向to C学习
不过，这一波红利仍然不是天上掉下来的馅饼，因为企业服务的云化、SaaS化不仅仅使得客户的使用和管理成本大幅下降，更帮助客户从过去Capex（资本性支出）巨大的模式切换到了按需消费的模式，客户的企业服务采购行为越来越具有类似消费行业的一些特征。
就像大家在消费领域可以看到的一样，移动互联网的确带给了中国消费者从未有过的体验，但也让众多曾经一路领先的品牌商、零售商们感受到了前所未有的压力和挑战。因为消费主权从卖方迅速移交到了买方——新崛起的消费主力（改革开放后出生的年轻一代）手里，前浪们大多被拍死在了新消费时代的沙滩上，而在这个新时代直挂云帆济沧海的大部分都是新崛起的创业公司，他们用全新的模式、全新的产品赢得了新时代消费者的青睐。
笔者以为，随着企业服务的消费化趋势愈演愈烈，未来这一领域在获取客户、保留客户等方面将面临类似消费市场那样更加激烈的竞争，只有那些用全新的模式、专注于客户经营（engaging-customer）的企业才可能笑到最后。
正如微软CFO Amy Hood在一次福布斯杂志采访时所强调，“企业服务已经成为一种基于消费（consumption-based）的业务，所以客户成功（对于这块业务来说）将变得无比重要”。国外领先SaaS创业公司的经验也很好印证了这一点，比如HubSpot、Atlassian、Zoom等都不再在传统营销端投放大量资源，而是利用集客营销、口碑传播、极致产品体验等当今to C企业擅长的玩法来获客、改善客户留存。这是其一。
其二，我在之前的文章中探讨过（感兴趣的朋友可以参考《数字化转型，别在产品策略上再次错过趋势》一文），企业数字化的核心是要通过赋能和激活一线，服务于业务在线化和数据沉淀，进而推动效率提升和业务模式创新。过去to B的主要服务对象是企业的核心管理层，时代的演进发展要求我们必须在此基础上更加重视真正用户的需求和体验，而后者已经在欣欣向荣的消费领域接受了多年的洗礼和熏陶，如果我们不能用他们熟悉的方式沟通和服务，又如何能够赢得他们的青睐呢？
SAP公司很早就注重和用户的互动沟通，SAP Community已经成为全球最有影响力的商业软件用户在线社区之一，注册用户超过280万、DAU接近30万。此外，经过多年酝酿和沉淀SAP隆重推出SAP Fiori，把设计思维（Design Thinking）的理念、方法和工具带入到了用户体验的持续提升中。
当然，由于市场环境和所处发展的阶段的不同，我们不一定能够大幅借鉴欧美优秀同行的做法，但所幸过去十多年里在to C市场上已经涌现出一批优秀的创业公司，他们披荆斩棘已经为我们探出了一条中国特色、而且领先于全球的道路。
二、向to C学习什么
在此，结合自己过去对优秀消费企业的多年服务实践和研究，我抛两个点出来，希望可以启发to B创业者们重新思考自己应该如何选择一条通向未来的路。
1. To B企业也需要寻找流量的价值洼地
创立于2017年的完美日记最近在纽交所上市并且市值轻松突破百亿美金，惹来了国内创业领域的一片羡慕嫉妒恨。其实深入研究完美日记以后发现，其关键成功因素主要体现在两个方面：
（1） 聚焦泛90后群体
他们出生和成长在中国经济开始腾飞和互联网高速发展的年代，信息获取的广度和深度远胜前几代人，因此其消费行为也表现出显著的不同。比如，他们对国货的接纳程度就大幅超过60、70后，近几年来天猫双11越来越多的细分品类的第一都被新崛起的国产品牌占据。再者，互联网推动下的“颜值经济”带动了像彩妆这样的品类的迅猛发展。完美日记就是瞄准了这个消费群体，依托于华南地区完善高效的供应链体系从彩妆切入，狠狠地收获了这一波市场红利。
（2） 新媒体红利
内容产业沿着“文字→图像→视频”快速向前发展，抖音、小红书、快手等因为很好地引领了年轻一代的消费需求而迅速崛起，据悉单抖音一家2020年的广告营收可能就突破千亿大关。这些平台的突然爆发带火了一大批时尚创业品牌，完美日记也正是看到了这一点，用“平台种草、天猫剁手”的模式迅速实现了品效合一。据悉，截止2019年年底完美日记在抖音、小红书、快手的粉丝规模就达到了150万左右。同时，抓住企业微信和个人微信逐步打通的机遇，目前完美日记的微信群私域用户规模也已经达到百万级，他们为此组建了专门的团队、形成了一套自己的打法来收割新一波的流量红利。
在企业服务领域，笔者接触过一家专注于一个细分行业专业人员的社区平台（注：该平台上聚集了大约300万、涵盖80%国内该领域专业技术人员），他们为这一领域的企业提供人才服务的模式就特别有意思：每年他们通过在全国各地会举办多场研讨会这种会销的方式把潜在客户导流到自己的平台上，并组建了一个过百人规模的电销团队来为客户提供服务，潜在客户可以在平台上免费浏览一定数量的简历或发布一些用人需求，体验和服务满意再转化为付费客户，整个“服务—交易”的闭环基本上都依托于平台来完成。3、4年的时间这块业务就达到了亿元规模、客均贡献在10万以上而且利润率远远高于其他第三方人才服务平台。
在国内to B领域，如何高效地获客和签单转化一直没有大的进展，但云时代最重要的商业效率衡量指标ARR/CAC（注：ARR为年度经常性收入，CAC为客户获取成本）注定了必须在这一点上实现突破，SaaS才可能成为一个健康、可持续的的商业模式。因此，持续探索适合自己目标客群的流量价值洼地对于创始人、增长团队来说都是最重要的工作之一。
2. 客户成功其实是to B版的增长黑客机制
在消费互联网平台上，用户运营都是一个非常重要的职能，因为一个平台的用户新增/唤醒/活跃、人均贡献（收入或内容创作）等关键指标决定了一个平台的价值。为了实现精准、低成本、高效地增长，大批硅谷公司都进行了积极的探索和实践，形成了今天大家熟知的增长黑客方法论。这一概念的提出者Sean Elis曾经把增长黑客的本质归纳为三点：
（1） 数据驱动是组织的核心
这一点在今天已经无需赘述，一方面通过数据积累可以更好地理解目标群体的消费行为和习惯，对客群进行分层运营管理；另一方面可以更好实现人、货、场的匹配，实现精准触达和高效转化。数据驱动是亚马逊、阿里们打败传统零售企业的法宝之一。
（2） 让北极星指标凝聚和驱动组织
在2012年一次YouTube领导力会议上有人提议把下一年OKR中的O确定为“每天用户平均观看10亿小时”。一开始这在内部引起了轩然大波，对于Google这样靠点击立命的的公司来说这简直是不可思议的。为了平息争议，公司进行了长时间的A/B测试：方案A，时长一分钟以快速精准的方式叫你如何打领结；方案B，时长十分钟以幽默风趣而又搞笑的方式向你讲述如何打领结。
最终B方案胜出，于是团队就围绕着这个目标来持续优化产品和运营。到2014年初这个目标仅仅实现了三分之一，新接手YouTube管理的谷歌早期员工Susan Wojcicki 决定延续这一富有挑战性的目标，而且要在四年内将它实现。因为她坚持认为，在一家快速发展的公司中，需要一个共同目标（北极星指标）来凝聚和驱动大家，让营销、产品、数据科学、运营等方面人才组成的闭环团队不断思考、快速探索如何一步步实现突破。最终1年后团队就把这一目标攻克，比预计的时间提前了3年！
（3） 通过测试来快速学习和验证
基于经验拍脑袋的模式在消费领域已经慢慢过时，领先的做法是，通过对数据的分析洞察建立假设，然后快速进行A/B测试，最后用测试的数据结果来验证当初的假设，用互联网的话说叫“fail fast，learn fast”。著名游戏公司EA在发布新版《模拟城市》时，在网站做了一个广告页的A/B测试，以便试验转化率在不同的布局下是否有变化。B版本与A版本的唯一差别就是移除了一个放置在显著位置的促销广告图片。结果数据显示，A版本的转化率为5.8%，B版本的转化率为10.2%，后者比前者效率提高了43.4%。
在一些领先的传统消费企业如可口可乐、高露洁、亿滋等也纷纷把增长黑客机制引入进来，将原有的CMO（首席营销官）升级为CGO（首席增长官），拆掉传统的职能化组织藩篱，通过跨职能紧密合作的特种部队机制快速响应不断变化的客户需求、把握市场动态。
个人观点，兴起于硅谷、国内企业服务创业圈也开始津津乐道的客户成功机制其实就是to B版的增长黑客。销售完成客户签单其实一切才刚刚开始，客户成功团队必须像to C的用户运营或者增长黑客团队一样：
对于一个新客户，帮助用户快速上手，关注新用户在合理时间段内的留存、核心功能使用频次等，及时发现问题、解决问题；
对于一个老客户，关注系统在合理时间周期内的活跃用户数、用户净推荐值（简称NPS，即用户推荐别人使用该产品的意愿度）、续费率等，提供一系列工具/方法帮助用户改善使用体验、发掘系统应用的新功能新价值，通过用户互动平台、KOL/KOC等机制提高用户参与、提升产品价值。发现标杆客户、超级用户，并和他们在产品创新、营销等方面深度合作；
对于潜在客户，数据驱动、持续探索新的增长方法和模式，快速扩大用户规模、占领市场；
通过一个闭环在产品线内部的客户成功团队实行全使用生命周期的客户呵护和培育，而且尽可能把这一闭环实现数字化、在线化以确保LTV（生命周期客户价值）的实现。
截至目前，国内消费领域已经如火如荼，企业服务领域更多的依然是新瓶装老酒。按需消费的新时代呼唤新的思维、新的模式和全新的产品体验，而消费创业公司走过来的路将是我们最好的老师。以上两点的探讨仅仅是一个开始，希望有更多专家、创业者一起来研究、碰撞，在2021年开启全新的篇章，共同探索、迎接和引领属于中国的企业服务新时代！
本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：文永生
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