公司为什么应该去掉KPI？

本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），口述：陈春花（北大国发院教授、正和岛首席管理学家），编辑：叶开甫，原文标题：《增长，就是硬道理》，题图来自：视觉中国

一、变革管理

当外部环境不断变化时，企业想要可持续发展，就不能仅仅依赖曾经的成功，而是要变，要敢于真正变革。只有真正跟变化走在一起，才可以持续。

我们在变革管理当中，核心部分是要有一个组织逻辑，如果你认为把公司的KPI完成算是很好的安排，这个组织逻辑就有问题。我们称之为不增长的逻辑。因为你只满足于已设定的目标。

你必须让你的组织能力，超越你的KPI，即增长型的组织惯性。

为什么很多人说应该去掉KPI？去掉它的目的不是不要实现它，是要求你的组织不能满足于已设定的目标。否则当环境变化特别大的时候，你就没办法应对。

变革管理最重要的要求是，组织的变革逻辑必须以发展为目的，而不是一个稳定态的组织逻辑。

二、增长型思维

组织以发展为目的，要养成增长型思维，一个增长型的组织有三个特点：

1. 整个组织的思考习惯从外向内。看市场，看顾客，再回看自己。

2. 任何情况下都讨论增长，不断问增长从哪里来。

3. 鼓励创新。用跟以前不一样的工作方式，实现今年的目标。

有人就跟我讲：陈老师，哪有那么多增长？

我来告诉你几个原则，你就能明白增长永远都是在的。

第一，没有什么行业增长到不能再增长。因为顾客在变。

第二，没有企业大到不能再大。你看到哪个企业停下来了？没有，一直在长。

第三，没有哪个需求被百分之百满足。

第四，没有企业永远不犯错误。

客观地想这四件事，你怎么能够不保持增长的逻辑呢？

我也回过公司当总裁，当时全行业在下滑，大家就认为没有机会了。我就定了一个规矩：不准讲行情。

行情好的时候你好，我不会表扬你，行情坏的时候你坏，我觉得你也没什么理由。

好的经营是行情好，我比行情更好，行情坏，我比行情坏得少。这才叫懂经营。

如果你的变革不是为了整谁，那就要回答：新的机会在哪里？怎么要求更多人创造性地工作？让自己不满足于KPI，这才是组织增长逻辑。

三、变革要支付成本

变革的第一件事是让参与变革的人得到好处。变革不能降成本，变革是耗成本的。

降成本要靠控制、标准化，靠计划，让资源和目标匹配，那个是调整成本的部分。

变革我都是先把人安排好，让原来没有经验的人调开。我发现调不动，为什么？

我本来跟董事长讲好，让原来这一层人做别的，让年轻人上，他说好。

我们准备跟第一个人谈话，他说可以。

那天的话题一开场我就知道调不动了，他对董事长说：“今天能跟你和陈老师吃饭，我特别激动，你知不知道今天是我们认识十周年？那天我来公司报到，下着大雨，我没想到有一个人从后面骑车过来，让我上他的自行车，他让我快走，少淋雨。我就觉得遇到了一个很温暖的人。结果到公司发现你是老板，然后我就告诉自己这辈子跟定你了！”

我知道肯定动不了他。如果变革这么做，肯定不行。所有的变革都是有代价的。第二次我就不这么做了。

我要动的时候就问老板：那个人对你重不重要？他说重要。我说他陪了你18年，你对他好吗？他说好像一般。

我问，你觉得最应该做什么？他说我得一辈子照顾好他。我问，他现在能够为公司的新业务贡献力量吗？他说不能。我问，是不是挪开他？他说对。

接下来，怎么解决变革和稳定的关系？

没有稳定不可能有变革，因为稳定中才会有绩效。我们常常变革，让大家折腾得受不了。我自己去企业，三年内五次大变革，所有的管理层全部轮一遍，但是我们没有问题的原因是什么？

变革的过程中，让他的业绩比之前好，让他得到更多，这个时候他就会不断拥护你变革。

总结变革管理的三个基本要求：

1. 变革是为发展去做的。如果你的变革不能带来增长和机会，不能带来新的可能性，我建议你先别变。

2. 变革一定要支付成本。如果你没有为变革准备好支付成本，先别变，因为你没有空间。

3. 解决变革与稳定的关系。不能以变革作为理由不增长。不能以变革为理由亏损，不能以变革为理由下滑。

这就是我们讲的变革管理，其实蛮难的。很多企业不断跟我讲，我正在变革，我正在转型。我们一起讨论下，如果不符合这三个基本要求，你的变革转型其实是有问题的。

四、企业可持续发展的根本因素

看一个企业能否活得很久，能否活得很好，核心只看三样东西：

第一，与顾客共同成长

举个例子，我以前不太愿意做视频录像，可是我今天不得不接受。原因是今天的顾客不怎么看书，只看视频和听声音，你如果不这么做，顾客会把你淘汰掉，不管你的东西多么好。

第二，促进行业共同进步

我要提醒大家一个观点，很多新兴的互联网企业喜欢用一个词叫“颠覆”，如果你真的要做经营，应该叫做“推动行业进步”。

如果你用“颠覆”这个概念，意味着你要教育消费者，代价是非常大的。同时你还要教育整个行业，这两个事情都要消耗成本。

推动行业进步，不需要你教育顾客、教育行业，我们需要的是唤醒顾客。

阿里巴巴讲“天下没有难做的生意”其实是在唤醒，它没有说要把传统的零售业颠覆掉，即使它从天上落到地上，它也只讲一个词叫新零售。

大家记住，如果你真是一个经营意识很强的人，心里如果一直装着顾客和行业，你很难用颠覆这个词。推动行业进步，可以让你省掉那两个教育成本。

我总是被问到，为什么你辅导企业、进入企业，效果比较快可以得到，是因为我很小心地去处理成本。

经营其实是拿成本去竞争的，物美价廉是经营永恒的道理。消费者都希望花最少的钱得到最多的东西。

第三，与员工共成长

在讨论组织变革时，要解决人如何被激活的问题，因为组织里真正有创造力的实际上是人。如果你不能设计一套激活人的机制，神仙来都是没用的。

很多人以为，企业持续性是由阶段性战略决定的。大家记住，战略会起作用，但是根本因素是上面三个。

大家会讨论很多东西，我有时候会担心你们被这些东西掩盖掉，很多人讲技术、竞争对手、机会、行情、大的外部环境，我建议大家把所有掩盖的东西拿掉，回归最本源的东西。

所以当我们做经营时，不要受干扰，只做一件事情，就是不断地增长。

本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），口述：陈春花（北大国发院教授、正和岛首席管理学家），编辑：叶开甫