初创公司想太多了，做减法吧

本文来自微信公众号：ToB企业经营（ID：drate-think），作者：童继龙，原文标题：《ToB CEO必修课：初创公司想太多了，做减法吧！》，头图来自：unsplash

最近两周拜访了许多ToB领域的创始人、合伙人，与行业中各类企业沟通未来可能合作机会，再回过头和公司各个BU、技术平台的团队逐项落实合作机会，也算是将公司的生态体系建设相关的工作一点点开始搭了，在这个过程中特别开心地看到今年有许多SaaS的公司在经过“八年抗战”之后（从2013年的SaaS元年开始算），2020年业绩都取得了非常大的突破，有许多的SaaS公司营收规模突破了3亿，也纷纷进入了PreIPO的阶段，力争在最近1~2年内完成IPO，更有像品茗股份（688109）在2021年里就完成了IPO工作静待挂牌的公司，恭喜这些在2020取得高速增长的企业，并预祝在ToB领域创业的兄弟们早日IPO成功。

回到今天要聊的主题上来，也许是得益于最近两年ToB领域的风险投资特别火爆的原因，在与许多在更前期的公司管理团队交流时，普遍表现的还是很积极的，毕竟有很多人都是PC+软件时代的老兵，从业基本上都是15年+，许多业务在软件许可（OP）时代已经熬了许久，难得借着ToB SaaS的大时代，期望能够获取到更多优秀风险投资人的青睐，以便集合更多资源实现高速增长，从激烈的竞争中脱颖而出尽快实现IPO。也是因为这个大背景之下，与部分创始人团队交流的时候，发现业务设计中有个典型“做了小馒头，讲个大烧饼”的倾向：

做了小馒头——就是对于已经有的产品边界、标杆客户价值、组织能力、商业模式中的成本结构的描述偏向于轻描淡写，如若展开分析分析的话，可能更多还是处于前期一些，完成的只是一个小馒头，客户需求还需要进一步深挖，目标客户群还要进一步锁定，团队&组织能力也要再进一步完善，商业模式中收入结构、成本结构还要进一步优化；

讲大故事——就是将目标客户的市场分析、业务领域范围、商业模式（主要是收入结构）讲的太大，看起来非常大的市场机会&空间。这应该是吸引投资非常重要的一部分，但在这个环节往往容易在业务边界、产品边界上放的太宽了，客户需求与产品匹配，也看不到产品&服务与组织能力匹配的可能性，自然会对于商业战略如何落地会有许多的问号出现。

1. 目标市场圈得太大，按照北上广深一线城市的标准去预估四五线城市的客户购买力这就偏差大了去了嘛，这是典型的目标市场圈定逻辑误区，举例来说：中国一年新房市场的成交套数是1500万套，每套房的均价500万，因此全国新房市场就有75万亿，但其实考虑到一线城市、二三线城市、四五线城市的价格差异，全国的新房市场交易额在15-16万亿左右，而一线城市与五线城市（县域城市）的客户购买逻辑、需求导向差别巨大。涉及到地产领域的ToB领域创业，无论是地产开发、上游供应链、又或是在商业、物业、文旅领域的创新，还是要将目标客户群的市场分析逻辑要严谨些。

2. 目标市场有足够的成长空间这是好事，但对于初创公司来说，从哪一类目标市场、目标客户群切入作为这家公司的“根据地”呢？这是需要公司的创始人团队充分探讨和明确的问题。之前有交流过一家公司就有这样的问题，将目标市场描述的非常大，在业务策略制定上也是全面开花，但根据企业的组织能力来看往往还无法支撑这样的打法，因此也就建议“做减法，全聚焦，做实根据地”，而不是“天女散花”式的打法。

从上图中我们可以看到，初创公司非常重要的一个战略级任务就是将总体有效的市场、可服务的市场、目标市场做清晰的界定与区分，而目标市场往往是可能成为客户的潜在群体，这个潜在客户群体应该是：可以高效且成本低廉地积累大量不断增长的客户群。

这个客户群被定义出来之后，往往是需要符合三个条件才算OK：一是目标客户群的需求是可以被聚像化的，因为只有某类需求被聚像化才有可能做到产品的标准化，才能够在产品-营销-交付-服务的价值链中被快速复制；二是目标客户群是具有购买力的，能付钱的客户才是真客户，在谈竞争的时候许多人总想着通过低价、抢单的方式把人家给挤压打死，但却不知在ToB领域中，可能最好的竞争策略是：自己做好最为优质的客户群，将需求非标准化且不愿意为你买单的客户让你的友商去完成！三是目标市场的客户群是你的产品、营销、服务等价值链上的组织能力能够快速满足需求的。

3. 目标客户被锁定之后，其实还需要进一步锁定“目标客户的业务场景与需求闭环”。就拿企业的数字化营销领域举例来说，在MarTech的这个领域中，所有相关的硬件、软件、平台和服务都算在这个范畴内，例如营销云、营销自动化（SFA）、AD Tech、CDP（客户数据平台）、SSP、ABM（Account-Based-Marketing）、CEM等等，这里还会进一步展开CRM领域的行业细分，很典型行业细分就包括银行、电力、高科技、地产、零售等等，如果说一家初始公司在做目标客户的业务场景与需求闭环锁定时，能够从业务领域+行业做双向锁定的话，往往就会容易将业务边界、产品边界界定的更清晰些，而在接下来的产品规划、营销、客户成功、标杆客户打造&推广会更容易取得成功。

虽然产品标准化是SaaS领域的一个方向，但在中国的企业服务市场中，在企业初创阶段想要做到产品标准化是非常有难度的，如果没有足够的客户侧业务理解的深度、客户需求的抽象化能力、产品技术架构的支撑，想要做到产品标准化是不太可能的。

当然，在对目标客户的场景切分足够小的时候，在完成了0到1的MVP验证之后，从1到10的阶段，是有机会按照SaaS化产品的方式来做标准化的，但这样的起步会慢很多，要能够耐的住寂寞才行、有足够的现金流支撑才行，但一旦突破了之后产品化的进程就会特别快了。

前段时间与地产物业领域的CIO交流，请他谈一谈对当前行业中各类物业领域的软件服务商的评价，他的评价就是：感觉这个行业没有做的特别好的厂商。为什么会是这样呢？因为每家公司的产品中都是“大而全”，什么功能都有，什么都没有做透，真正到了企业在应用的时候有各种场景不匹配，都要厂商提供各种定制开发的服务才能跑的下去，因此在物业信息化的领域就没有哪一家公司做的特别大，大家更像是一个软件定制的业务，而不是一个产品化的业务，更别谈是SaaS化可持续迭代&进化了。

4. 商业模式的选择：不要期待投资人用SaaS业务的估值去投资你的定制类软件开发业务。ToB的业务整体来说还是非常复杂的，上周与一家公司的创始人交流时，他谈到了未来业务收入增长的机会在哪里，听完之后我一时没有整的特别明白，因为在这一段的介绍中，我听到了有四种不同的商业模式：

1）依靠渠道伙伴卖硬件，低毛利高成交额的模式；

2）依靠大客户卖软件收运维服务费的模式；

3）依靠中小企业客户卖软件服务订阅（SaaS）的模式；

4）还有就是依托于第三方灵活用工伙伴的人力外包模式。

+1）甚至还想构建帮助客户做业务代运营代收费分成的业务模式。

且不说一家初创公司有多少资源可以整合、调配，每一种商业模式背后其实就是一种业务设计，需要构建出一个独特的组织能力，如此复杂的商业模式设计放在初创公司身上，很难想像如何能够理的顺，挑战巨大。

同时，因为每一种商业模式不同，其实背后投资人能够给出的估值是完全不同的，硬件、软件OP、SaaS、人力服务、客户业务代收费，这都要单独来评估了。至少有一条是肯定的：很难让投资人用投资SaaS业务的估值来投资一个硬件+开发的公司吧。

当然，初创公司保持“敏捷”特别重要，只有目标客户群的需求足够精准、产品与市场匹配度足够好、保持单一的商业模式时，在面向业务侧时才有可能做到SaaS品类公司最好的模式-“敏捷迭代、高速增长”！当然，在产品&客户需求闭环中，如何做取舍，既能够保证客户需求得到满足，还能够确保初创公司的敏捷性，这是一个值得探讨的话题，下次可以专门交流。

本文来自微信公众号：ToB企业经营（ID：drate-think），作者：童继龙