本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，原文标题：《亚马逊管理哲学：从用户的需求出发》，题图来自：视觉中国
亚马逊实在是一家值得研究的公司，其传奇性绝不仅来自贝索斯个人传奇光环，更来自其不断颠覆自身，打破边界的创新尝试。最后，更重要的是，亚马逊打造了一套可讲述、可复用的管理哲学，本篇我们就来看看亚马逊管理哲学背后的逻辑。
《Working backwards》这本书挺重磅的，两位作者Colin Bryar和Bill Carr都是亚马逊资深的高管，其中Colin于1998年加入亚马逊，并担任了两年Jeff Bezos“影子”（个人业务助理）。Bill于1999年加入亚马逊，在公司工作了超过15年，担任亚马逊数字业务主管，包括Amazon Music，Prime Video和Amazon Studios。这本书分两部分，前一部分是核心管理流程总结，第二部分着重讲了应用案例，框架、逻辑清晰，推荐阅读。
第一部分之亚马逊的管理准则
1. 亚马逊的核心十四条管理准则
亚马逊早期的管理理念只存在于Jeff Bezos的脑中，但却没有制度化。在公司不断发展壮大过程中，逐步沉淀出下面十四条核心准则：
Customer Obsession（客户至上）：领导做决策时候先从用户需求开始反推，然后做决策。虽然公司关注竞争对手，但永远的焦点是用户。
Ownership（敢于担当）：领导就是担责者。他们不为短期利益牺牲长期思考，他们以公司利益为重，他们从不推脱。
Invent and Simplify（用最简单方式创新）：领导永远具有创新精神和不断简化路径。我们执着于创新，不怕在相当长时间内被误解。
Are Right，a Lot：领导永远有高瞻远瞩的思考，且能够用多种途径验证他们的思考。
Learn and Be Curious：这个好理解，stay foolish，stay hungry。
Hire and Develop the best：领导持续给下属创造创新环境，提供好的建议，不断提升招聘和提升标准，实现组织自我迭代。
Insist on the highest standard（最高标准）：relentless这个词Bezos很喜欢，领导需要持续提高标准。
Think Big：领导需要大胆的思考，需要不同的思考，持续寻找更好地服务客户的方式。
Bias for Action：唯快不破，很多决定是可逆的，行动的速度最重要，当然风险也是需要衡量的。
Frugality：零售企业必须有节俭文化，控制一切可控成本，保持高效。
Earn Trust：领导需要耐心，诚恳与下属沟通，赢得信任，需要持续自我批评。
Dive Deep：领导需要了解细节，持续审视业务，对异常数字保持警觉，哪怕是细节。
Have Backbone；Disagree and Commit：当领导不同意时候，必须明确表达自己意见，哪怕气氛尴尬，而一旦方向已定，剩下的就是无条件执行。
Deliver Results：领导必须管理好input metrics，按时按质地交出满意答卷。
亚马逊的管理准则执行机制：亚马逊对于来年的规划开始于夏季，这是个高强度，且足够痛苦的过程。S-teams（最高决策委员会）最开始制定高层的目标——基于CEO或者CFO等高管目标（例如收入增长50%），S-team的目标会拥有更海量的细节，例如收入的目标会拆解到每个地区的不同业务等。
团队制定OP1和OP2：一旦最高目标确定，每一个团队会开始制定自己的OP1，这些目标内容包括过去一年表现评价，目标达成以及没有达成目标的总结教训；第二年需要达成的目标；详细的收入利润表；需要的资源支持等。
每个团队都会和公司财务和HR部门对齐自己的OP1，后者会将每个团队目标和S-team的目标协同起来，这个过程经常几易其稿。到四季度假期促销季度之前，会对目标进行修改以体现业务最新进展，这就是OP2。最后，S-team会从每个团队的OP目标中选出最重要的几个成为S-team Goal——也就是对团队目标进行优先级排序，亚马逊的高管对这些细节都得了然于胸（Dive Deep）。
亚马逊的长期激励方式：长期思考是亚马逊赖以生存的底层基础之一，公司的激励机制也建立在同样的基础上——员工最高的基础薪资为16万美元（不论层级），其余都以股权形式发放。真正把公司长期命运和员工的收益捆绑在一起，自然也筛选那些缺乏长期视野的员工。
2. 亚马逊的招聘：Bar raiser制度
传统招聘的局限性：随意和偏见。传统招聘流程典型弊端包括缺乏准备，即使是最聪明的招聘官可能也会随意问一些没有目标的问题；第二个常见的问题是偏见，人们都会倾向于招聘跟自己背景相似的人（都是下意识的）。红杉资本相关数据显示，硅谷创业企业需要花费990小时招聘12个工程师，也就是超过80小时/招聘员工，实在是不小的时间成本。
亚马逊Bar Rasier制度的诞生。谈起亚马逊招聘，最著名应该是那些随机的“脑洞”问题——比如洛杉矶机场LAX每年要运送多少乘客？这些问题能够测试一名面试者的即时反应能力，但是对于他们是否适合公司文化和组织文化，却没有多少帮助。随着亚马逊规模不断增长，越来越需要一个能够规模化的招聘制度保障公司运行，这时候Bar Raiser制度应运而生了。
顾名思义，Bar Rasier（raise the bar，不断提升标准，符合亚马逊的价值观）即是一种招聘制度，也是一类招聘官的标志统称，这些招聘官会经过一系列标准训练，在亚马逊整体招聘过程中起到举足轻重的作用。Bar Raiser没有额外的工资，但会在内网系统中有个特别的logo标志（荣誉称号）。
具体来看，亚马逊的招聘流程可以分为以下几步：
Job Description：这块的核心是亚马逊的JD不是HR部门来写，而是招聘部门主管来写。
Resume review：通过简历筛选合适人选，如果目标人选被筛掉，要考虑JD是否书写正确。
Phone Screen：招聘部门主管会用45分钟左右时间来问一些事先设定好的Bahaviour问题，主要目标是筛选符合亚马逊核心价值观的员工。最后15分钟会让候选者提问。一般来讲，这步通过率为25%。
In-House Interview Loop：5~7小时的on-site面试，需要通过7名左右面试官面试，必须通过的有招聘部门主管，HR主管和Bar raiser。需要避免与目标职位低超过一级的同事作为面试官，且需要避免出现未来下级面试上级的情况。
Written feedback：包含是否招聘的选择，必须在面试后尽快填写（经常在15分钟以内），以保证反馈完整性。
Debrief Hiring meeting：这个会议目标就是决定是否招聘，招聘员工的主管拍板，但需要Bar raiser通过。后者很少用一票否决权，在亚马逊内部调研过，在4000例招聘过程中，仅有3例Bar Raiser否定招聘的情况。
Reference check：部门主管会打电话给推荐者进一步确认候选人情况，不过这步现在不怎么用了。
Offer through onboarding：一旦offer通过，候选人应聘部门主管会亲自打电话offer这个机会，要知道招聘是双向选择过程，优秀的候选人往往有多个选择。
3. 亚马逊的组织指导——Single threaded Leader（专项领导制度）
规模永远是效率的敌人。亚马逊从1994年开始展现出持续惊人的增长，与之而来的是组织的极速膨胀，组织之间互相依赖的关系与日俱增，公司同事花在同步、协同上的时间越来越多，效率越来越低。
亚马逊遇到的问题，似乎是所有成长期公司都会碰到的问题。作者Colin在亚马逊曾经带领团队开发一个Amazon Associates的项目，主要目的是让其他网站搭载亚马逊商品，然后平台给予CPS分成。在这个系统开发过程中，就遭遇了代码端协同（每一次改动要和其他部门同步，避免出现系统瘫痪），数据端协同（相关开发数据需要层层批准），整个开发效率很低。
解决方式不是更好的协同。面对这种问题，天然第一想法是增加同步和协同的频率，但亚马逊不满足现状，他们觉得团队之间的协同不需要改善，而需要取消。Jeff Bezos应用API概念来描述不同团队之间的关系，他觉得理想关系应该是每个团队都将自己的职能模块化封装，不同团队之间是松的配合关系，而不需要紧密的联系，这样每个团队都有充足的自主权和创新效率。
第一个解决方案NPI（New Project Initiatives）。简单来讲就是亚马逊内部产生NPI流程，主要目的就是对于内部项目进行公司范围的优先级排序。每个团队需要提前准备NPI项目申请书，包含项目简介，需要协同的团队，P&L等等，这里面最难的是提前预测用户的需求，所以经常项目组给出的预测都是很宽泛的，比如投入资金范围是400万到2000万美元。总而言之，NPI项目设计程序繁琐，评估困难，在亚马逊内部并不被喜爱。
第二个尝试是Two-pizza Team。在Bezos看来，与其绞尽脑汁想着怎么加深协同，不如思考如何从根源上取消它们。他认为可以把软件工程师团队划分成更小的独立团队，互相之间不需要协同。最终，亚马逊形成了Two-pizza team的理论，主要包含以下几个要素：
规模：必须小于10人；
自主权：在职责范围内说了算；
评价：Fitness function会作为持续评价团队进展的核心方法；
即时监测：进展即时监测；
Owner：是职责范围内第一责任人；
领导要称职：各方面都能够领导这样独立团队，包含招聘能力等；
自我造血：能够自负盈亏；
需要S-team事先批准。
Two pizza team方式遇到的挑战。最开始，Two-pizza团队方式在软件工程、产品设计等团队施行，但自始至终这个方案并未渗透到亚马逊各个部门，比如零售团队、HR团队、法律团队等都没有使用，后者其实互相之间的依赖本来就没有那么强。
此外，Fitness Function是评价独立团队工作效果的核心，但如何定义一个最佳的Fitness Function却成为了难点。此外，独立团队对于领导的要求也比普通的更高。最后，很多时候其实需要比Two-pizza更大的团队，慢慢地亚马逊发现其实领导能力在其中起到关键作用，而不是简单的组织形式。
Single Threaded Leader（专项领导）。在一系列实践中，亚马逊发现采用专项领导的方式是解决一些跨部门协同重要问题最有效的方式。比如FBA（Fullfillment By Amazon）这个项目最开始提供给商家使用亚马逊物流基础设施的服务，零售和物流团队都觉得这个想法很好，但至少有1年时间没有人真正负责，项目进展缓慢。
2005年亚马逊为FBA任命了一个专项VP，最终2006年9月其成功推出，成为亚马逊飞轮中重要一环。实际上，亚马逊在之后数字化等重要新业务布局中，都采用了专项领导的方式（后续我们在第二章案例时候详细讲到）。
4. 亚马逊内部沟通：取消PPT，拥抱Word
如果你此时走进亚马逊任何一间会议室，你一定会为一件事情感到惊讶——会议开始的惊人沉默的20分钟，而这20分钟参会者没有干别的，都在聚精会神地阅读相关材料。
史前时代的亚马逊S-team会议。一般会核心讨论几个S-goal，相关团队会做PPT进行汇报。经常发生的情况是，汇报的效果不及预期，PPT汇报的形式使得很难聚焦真实的过程，而且随着业务越来越复杂，线性的PPT汇报越来越难呈现出事实的真相，甚至会让会议聚焦到一些不重要的细节上，浪费时间，效率低下。最后，PPT汇报对汇报者演讲技巧有很高的要求，但这与汇报本身内核是背离的。这一系列现象让Bezos开始思考是不是汇报方式本身出了问题。
一篇论文促成改变。2004年Bezos和Colin在一次旅途中阅读了一篇耶鲁大学教授的论文，正好分析了PPT汇报的弊端，且这篇文章在最后提出要解决这些问题，最好是回归到文字形式上来，也就是回归Word。
2004年6月，Jeff的授意下，Colin向亚马逊全体S-team发了一封邮件，表明未来会议将采取Word形式，取消原有的PPT形式。最开始，诸多成员还表示不理解，但渐渐地，亚马逊内部对汇报材料形式形成了共识，不超过6页的word，不要有什么格式上的技巧（比如缩小字号等），可以把一些不重要的信息放在附录。
一篇好的Word汇报具备的要点。6页纸汇报的好处之一是强迫汇报者提前进行深度思考，总结要点，而PPT其实是可以混的。一般来讲，亚马逊的6页纸汇报包含问题介绍、解决问题要点、主要成就、主要失误、下一阶段重点，需要人力资源、P&L、FAQ和附录几大要点。材料的长度与会议的长度相关，6页纸适配的是1小时的会议，最好三分之一时间阅读，三分之二时间讨论，而如果会议只有半小时，最好只准备3页纸。
基于材料给出有效反馈是会议效率的核心，Jeff Bezos就总能给出与众不同且有效的反馈，这背后的原因是他首先假设这个材料背后的每句话都是错的，除非它们能得到证明（真tough）。
5. 亚马逊开发新产品：从目标开始，反向开发（Working Backwards）
从亚马逊数字战略说起。2004年，亚马逊决定开启数字战略，作者Bill从零售业务转任数字业务VP，亚马逊如何开始这项全新的业务？最开始Bill和他的团队像往常一样召集一些MBA学生做市场空间和机会的研究，并将详细研究成果展示给Jeff Bezos。
几次认真听完汇报后，Bezos问了一个问题：“你们的样品在哪里？”真实情况是，Bill他们根本没有样品，Bezos的核心关注点却是他们的产品，相比于竞品有什么差异化优势。在几次会议讨论结果不太理想后，Jeff Bezos建议，为什么不从撰写产品概念说明书（Press Release）开始？这就是亚马逊的特色PR/FAQ方法，也是其开发新业务&产品的起点。
PR/FAQ方法：PR部分一般包含一些图片和文字，长度小于一页，FAQ部分则可以长达5页（总长度小于6页，符合规定）。一般材料发起人是创意发起人或者项目负责人，在之后1小时的讨论会中，大家各抒己见（最资深的最后说，免得影响他人表达）。
PR部分一般包含开头标题、子标题、现象总结、问题描述、解决方案、相关论据（比如用户发言）。FAQ部分则一般包括市场空间和用户需求问题、经济性问题（P&L）、需要资源协同问题（比如依赖运营商）、可操作性问题（需要突破的难点）等。
6. 亚马逊的流程控制：把握Input Metrics，而不是Output
亚马逊的WBR（Weekly Business Review）制度。亚马逊始终对自己的业务保持紧密的跟踪，一种周度review是重要的常规制度之一，而WBR到底需要关注哪些点，则成为首先要解决的问题，亚马逊给出的答案是聚焦输入型要素（Input Metrics，比如供给），而不是输出型要素（Output Metrics，比如股价）。
如何定义输入型要素？亚马逊聚焦的是领先性指标（Leading indicators），而不是滞后指标。亚马逊的零售业务一直聚焦的是多（丰富的选择）、边界（更快、更友好用户体验）、价格（更便宜）这三大核心要素，而Bezos的飞轮效应也一直聚焦这三大要素（如下图），飞轮效应的逻辑顺序是：好的用户体验—更多买家—更多卖家—更丰富的选择—更好的体验，这是第一层飞轮；第二层飞轮是更大收入规模—更优化成本结构—更低价格—更好的用户体验—更大的收入规模。飞轮效应聚焦的就是典型的Input Metrics。
另一个Input Metrics的案例——指标定义是不断变化的。聚焦到如何提供给用户更丰富的选择，其中一个指标的最初定义是从供给端提升商品页面数量。后来，亚马逊发现团队为了完成KPI创建了很多并没有需求的商品页面。之后，这个指标被优化为相关页面的消费流量（没人浏览的页面没用）；再进一步优化为有库存的商品页面消费流量占比（没库存的也不算）；最后优化为有库存商品，且能够2日内配送的商品页面流量占比。可见，亚马逊的输入型要素也是不断迭代的。
DMAIC流程：亚马逊遵从Define-Measure-Analyze-Improve-Control的留存对业务进行监控。上文讲了Define，在Measure步骤中最重要的是即时地收集核心Metrics的数据；而分析部分则由诸多不同团队提供相关comments；在了解问题所在后，下一步就是改善相关情况；最后，保证运营持续高效性，实现流程可控。
WBR的核心要点。WBR每次开端都是呈现一系列核心数据，这些数据会和前期数据进行详细对比，反映的是业务运营的细节，以及变化的趋势。要充分理解这些数据，亚马逊高管们必须对业务细节了如指掌（亚马逊Dive Deep文化）。此外，材料的核心结构应该保持恒定，以让参会者能够快速理解和了解变化的趋势。WBR核心聚焦点是变化的趋势，以及分析背后的原因，常态化的指标不是重点（也不要过度解读，把随机变动也花时间解释）。
第二部分之亚马逊的理论实践案例
1. KINDLE：亚马逊数字化战略的桥头堡
受乔布斯的影响，亚马逊决心拥抱数字化。2003年，Colin和Jeff Bezos以及亚马逊一位SVP受邀访问了苹果总部，并受到了乔布斯的接见。乔布斯给他们展示了苹果即将在Windows推出的第一款应用，乔布斯说是有史以来最好的Windows应用——它使得只要你有一台电脑，就可以拥有随时随地连接iPod，消费数字音乐。
乔布斯说，未来CD和磁带这些实体产品都会消失，而亚马逊会成为最后一个体面购买CD的场所，你们仍然可以有高利润率，因为未来CD越来越难找了。听到这些话，Bezos脸上肯定是有黑线的，显然，在数字时代成为独家CD卖家听起来并不是很性感的生意。
几个月后，Bezos任命了一位亚马逊数字业务的专项领导（Single threaded Leader）Steve Kessel，后者将不再向亚马逊零售负责人汇报，而直接汇报给Bezos，可见数字化业务的重要性。此外，本书作者Bill也成为了Steve核心团队成员之一。
经过调研，最终选定电子书方向。经过6个月的市场调研，亚马逊数字化三大核心方向为书、音乐和影视。亚马逊首先需要解决的是战略选择，是作为行业快速跟随者还是引领者？
在Jeff Bezos看来，做iPod的模仿品几乎不可能成为明星，而影视数字化在当时技术难度还比较大（宽带等基础设施不成熟），最后亚马逊选定了电子书作为核心的方向。在Bezos看来，仅仅作为内容整合者（如下图）在数字领域壁垒不高，必须要向内容或者终端两端拓展才能够拥有壁垒，于是亚马逊首先选择了硬件，即开发一款独特的电子书阅读器，这就是Kindle思考的缘起。
选择内部研发，沉淀创意和能力。Bezos的决定在公司内部引起了非常大的质疑，核心来自亚马逊并没有开发过硬件，这将是一笔巨大且看不到前景的投入。基于Bias for action的准则，老大一旦决定了，下属就必须全力执行。
在PR/FAQ环节中，数字团队确定了必须要将软件生态（比如应用商店）和硬件进行无缝衔接的目标。此外，亚马逊选择由内部团队开发硬件，而不是将其外包，核心是内部研发能够沉淀创意和开发能力，而外包则很难达到这种效果。
为此，亚马逊招揽了Greg Zehr作为硬件开发团队负责人，后者之前的工作公司包括苹果等，其负责在硅谷开辟了亚马逊的硬件实验室。
全力投入。亚马逊开始全力投入到Kindle研发中，招揽了一系列人才，Bezos本人也深度参与，甚至被开玩笑式地称为“Kindle首席产品官”。2005年，一次OP1的S-team会议上，Kindle项目不管时间和金钱上投入都有点远超最开始的预期，于是有人问Bezos：“你愿意在Kindle上投入多少钱？”，Bezos笑着问CFO：“我们账上有多少钱？”，意思就是All-in了。
Kindle两大Killer功能。一个是即时的内容更新，这个创意来自黑莓，Bezos本人非常喜欢黑莓设计——能够随时随地查收邮件（很长时间内email就是欧美人的QQ和微信），Bezos认为像iPod那样每次更新内容都要连接电脑用户体验很差，他们做过调研常规用户平均1年更新一次iPod。
于是Bezos认定Kindle必须有无线网络（当时3G开始发展了），用户能够随时随地更新。最终“Whispernet”这项功能落地，而由于电子书体积小，这项业务实际为亚马逊带来新增成本可控。另一大功能则是电子墨水屏幕的使用（E-ink），当时的权衡是这样的技术只能显示黑白画面，且刷新速度较慢，但其能够满足亚马逊对好的电子阅读器的定义——让书本在阅读者手中消失（其阅读感觉和实体书接近），且续航强悍。
最终Kindle选择了使用电子墨水屏。实际上，这两大特性也成为Kindle脱颖而出的核心优势，除此之外还有海量内容选择（初始9万本电子书），以及低廉定价（9.99美元一本，几乎是0毛利）。
Kindle一炮而红。2007年11月Kindle发布，零售价格399美元，比竞品索尼的贵了100美元，但基于良好的用户体验一炮而红。2008年，美国国民偶像Oprah在节目里面公开表面Kindle是她最喜爱的产品，销量进一步爆炸。
2. Prime会员：亚马逊长期的野望
从一封紧急邮件说起。2004年10月中旬，几位亚马逊的高级领导收到了来自Bezos的邮件：大意是我们不应该满足于现状，我们应该持续改善用户体验，特别是在送货端，我们应该在年底前推出一个免费送货会员计划。就像平静夜空中一声呐喊，Bezos的声音在公司内成为了必须被执行的“圣旨”，哪怕这是个看似不可能完成的任务（四季度本来就是为了促销季最繁忙的季节）。
亚马逊Super Saving Shipping诞生。Bezos的邮件绝不是无的放矢，实际上免费送货的服务在亚马逊内部已经酝酿了很久，且已经规模化试验了。早在2002年年初，亚马逊就曾经推出对超过99美元订单进行免费送货的服务（后续降到25美元），当时主要针对对送货时间不敏感的服务，即需要3~5天时间将货送到消费者手中。
正如前期预测，免费送货项目让消费者购买了更多的商品，增加了单订单金额。然而，Super Saving Shipping却没有在平台内普及，一方面很多消费者不愿意等那么久才收到货物；另一方面，价格敏感消费者也不愿意为了免邮而购买更多的物品。在Jeff Bezos看来，亚马逊在为用户提供“Fast and expensive”和“Free and slow”的选择，他认为“Fast and free”才是最好的用户选择。
增长压力下重提Prime。2004年三季度，亚马逊的营收同比增长29%，FCF增长了76%，表面看起来光鲜亮丽，但如果对比2003年同期，各方面增速都在明显减缓（如下图），亚马逊同样面临增长的焦虑，公司尝试了各种方法重振增长，比如全国范围内营销，但收效都不及预期（比不上营销费用，Bezos讨厌打广告）。
公司选择回归到Input Metrics上来考虑，对于Price、Selection和Convenience三大核心输入型要素，在持续讨论中形成结论，公司在提供多样选择和降低价格飞轮上表现出色，但在为用户提供方便方面仍然有可以做的，其中最重要的就是降低用户的运费成本。相关调研也显示，给用户免邮带来的销售激励，往往显著大于同等程度的价格折扣。
从缓慢的过程到Bezos的果断。实际上，亚马逊需要一个忠诚会员的项目从2000年开始就在公司内部范围讨论。对于这个会员必要条件有：1）必须用户买得起；2）必须促进用户和亚马逊之间关系，达成更多交易；3）资金效率应该比之前更高，促进亚马逊的飞轮效应。
关于会员具体实施方案，内部也进行诸多讨论，其中一位软件工程师Charlie提出建议：“为何不能让消费者付年费然后获得免费包邮服务？”最终Charlie成为了Prime会员的技术、用户体验和财务负责人。一个最大的不确定性就是——亚马逊并不知道会员费是否足够cover多余的运费成本，如果答案是否，那这项服务并不可持续，其对于用户是没有意义的。
“Institutional No”是亚马逊内部对于大公司为了避免风险而选择保守打法的专有名词，Prime会员项目初期在亚马逊内部进展缓慢，也没有专项领导，来自于风险和操作方面的难度是很重要原因（Bezos提出过对于高单价商品免邮，但最终技术上很难实现）。
最终，Bezos对于Prime的坚持并未因为体系效率低而放弃，这一切孕育了2004年10月中旬那封邮件。最终Prime会员项目在2005年2月推出（为此亚马逊特意推迟了财报电话会议）。实际上，最开始加入Prime会员的是亚马逊一些重度用户（买得多，原来收的运费也多），Prime会员实际上却是增加平台的成本的。但长久的坚持，使得Prime会员成为亚马逊飞轮中重要一环，2018年，亚马逊宣布Prime会员达到1亿，2021年股东信中，亚马逊又宣布超过2亿。
3. Prime Video：亚马逊坚持不放弃换来收获
早期的失败尝试Amazon Unbox。亚马逊对于视频业务尝试最早可追溯到2004年年中，亚马逊宣布数字化战略时候，视频就是三大方向之一，其对应的是亚马逊的实体DVD业务。2000年初的时候，Netflix的DVD线上租赁业务进行得如火如荼，而亚马逊则认为视频下载是行业的未来，开发了Amazon Unbox。
然而，视频下载当时受诸多条件限制，比如下载一部电影需要1~2小时（宽带情况下），比如电脑和电视很难互通，所以电脑端下载的电影无法在电视端观看。此外，亚马逊还希望为用户提供一些特别的功能，比如多终端share内容库的功能（一部影片可以多次下载）。然而，Amazon Unbox最终失败了，原因包括影片的下载速度太慢、微软的MDR加密软件bug太多导致很多用户无法下载等。
Bill给自己打了个D，但亚马逊仍然给他机会。在当年自评中，本书作者Bill给自己打了D，他认为2006年自己的表现糟透了，Amazon Unbox因为各种原因失败。如果是在其他公司，Bill大概率要被解雇了，但或许因为视频本来就不是亚马逊数字化战略重要方向，更重要是因为亚马逊长期思考的信念——要创新就要接受失败。Jeff Bezos觉得我已经在你身上投资了几百万美元，你下次必须要让那些投资值回票价。
从OTT切入客厅市场初获成功。亚马逊视频业务初期面临诸多问题还包括内容窗口期导致内容获取很难的问题（当时好莱坞电影院线下架后，会进入DVD，付费电视等不同level渠道，Amazon很难拿到片源）。在2006年业务review会议上，一位既懂内容、又懂商业、技术等的员工Josh提出一个跟OTT服务商TiVo合作的想法，推荐亚马逊从OTT市场切入大屏市场（而不是小屏PC市场），亚马逊的内容可以提前下载到TiVo的机顶盒，从而为用户提供更好的体验。2007年，亚马逊在TiVo平台上发布了Unbox，并提供了边看边下载模式，取得了初步成效。
亚马逊视频艰难突围——来自竞争对手的压力。2007年，Netflix以付费订阅和流媒体两大模式组合一炮而红，成为流媒体视频领域领头羊。然而，与行业内部其他玩家一样，亚马逊初期并没有充分重视这位竞争对手，直到后来Netflix形成了不可超越的优势（可见亚马逊也有大公司通常的问题）。
2008年，亚马逊重新推出Amazon Video On Demand服务，这是一款视频整合的app，同样也在电视平台推出。然而，亚马逊的竞争关系使得微软，索尼等竞对的硬件（比如游戏主机）都拒绝引入亚马逊的视频应用，但是Netflix却没有这方面的压力（当时有个数据，95%Netflix用户要不来自官网，要不来自三大游戏主机渠道，即Xbox，PlayStation，Wii）。而Hulu的出现，或者拥有NBC和Fox作为股东，拥有海量内容版权，也使得亚马逊的视频服务相形见绌。
Bezos拍板：让视频业务成为Prime会员的Bonus。亚马逊视频业务命运一直艰难，内部团队也想了诸多路径凸显自己的独特，比如从内容上定位某些特色内容品类等。Bezos在一次会议上提议：“让我们把视频服务作为Prime会员的延伸服务吧，就像Netflix的流媒体最开始是DVD租赁的附赠业务一样。”
Bezos的提议解决了亚马逊视频业务冷启动问题——足够多的内容和足够多的用户的悖论。Bezos认为Prime会员有了视频会更加有竞争力，而无论是对于电商，还是流媒体竞争对手，谁都无法提供完全一样的综合服务给用户。2011年，Prime Video正式作为Prime会员的服务发布（在此之前，免费送货是Prime会员最核心的价值）。
基于与Kindle战略类似的思考，在数字内容领域，仅有内容整合平台是没有壁垒的，亚马逊要不进军内容制作，要不进军硬件制造，而亚马逊选择两边都做。首先，亚马逊做了自己的硬件，第一个硬件是Kindle Fire Tablet，之后还有Fire TV等。
此外，亚马逊还正式建立了自己的Studio，开发原创内容，在Bill看来，好莱坞能够提供大量创作人员供给（供给端繁荣），是亚马逊进军原创内容最大保障，而其最大挑战是如何抓住or筛选出最佳的剧本或创意。此外，亚马逊也做了一些创新尝试，比如将试播集pilot提前上线平台，根据观看数据决策是否推荐项目等。
从趋势来看，亚马逊流媒体业务仍然值得期待。一方面，接下来有有史以来最贵的剧集《指环王》（据说一季投资5亿美金），另一方面，亚马逊近期以84.5亿美元收购米高梅，进一步夯实了版权布局。
4. AWS：“无心”插柳柳成荫
起源于亚马逊CPS业务的开发者工具。2000年年初，亚马逊75%收入仍然来自卖书、CD和DVD的收入。而本书作者Colin则主要负责Amazon Associate项目（亚马逊的CPS项目，其他网站给Amazon导流赚取分成费用）。然而，随着业务越来越大，相关网站开发者对亚马逊插件的美观、设计等提出了更高的要求。
于是，Colin主导下开发了底层工具SDK，使得网站开发者可以自己开发相关插件外观，这一工具意外被开发者喜爱，且创作出了诸多连亚马逊自己都想不出来的创意。Bezos在了解一系列情况和亮眼数据后，意识到这是个大机会，公司应该在这个领域加倍投资。
2002年7月，亚马逊推出AWS最初版本，主要功效是为亚马逊CPS项目网站开发者提供API接口服务，这一服务发布后竟然受到了亚马逊内部工程师欢迎（比一些内部开发工具好用），而这一API服务最终也使得亚马逊为Target等实体商家提供了早期网站开发服务。因此，早期的AWS实际上和现在大家意识到的AWS没啥关系。
AWS变身通用工具。2003年夏天，Colin转任Bezos的私人助理，而前任助理Andy Jassy则成为AWS负责人（他也成为了Bezos的接班人）。AWS由于受到开发者欢迎，逐步突破了前期仅针对亚马逊零售系统API的定位，定位为面向开发者的通用型工具。
实际上，亚马逊也意识到一些“undifferentiated heavy lifting”正在成为创业企业共同的负担，比如Flickr的CEO就曾经说过有一半时间都在处理技术基础问题上。另一方面，亚马逊在零售业的多年耕耘积累了存储和处理海量数据的能力，也为AWS成为云服务提供了前提。
最后，亚马逊知道这些优势并不是自己独有，所以Bias for action准则在此应用，亚马逊必须抓住先入优势。实际上，在其他竞争对手意识到云计算机会的时候，亚马逊AWS确实建立了一定先入优势。
在诸多新功能中，Amazon S3（简单存储功能）和Amazon EC2（弹性计算功能）成为了核心功能。Jeff Bezos至少每两周和AWS团队开会，全力推进新业务的发展。在AWS定价过程中，亚马逊主要采用了Cost following的方法，即定价主要取决于成本（存储和带宽成本为核心），而这些决策来自亚马逊的PR/FAQ开发流程。
当然，AWS已经成长为年收入500亿美元的超大业务，其背后的故事远不止此。或许因为本书作者仅参与了业务早期阶段，更多关于AWS崛起的故事并没有披露，留待我们后续研究吧。
总结
道家说“反者道之动”，说的是事物必然会走到自己的对立面，其引申的一个意思就是——一家公司长青的核心是要包含自己对立面。亚马逊的创新方式正是如此，在实体书、DVD和CD作为主要营收的时候，开辟数字业务就是典型。总之，亚马逊绝对是一家值得拿出来反复研究的公司，不管是从行业角度，还是从管理的角度。
本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍
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