作者：穆胜，题图来自视觉中国
在东京奥运会抢占舆论焦点的时刻，阿里爆出女员工疑似被侵害事件，一举登顶热搜。
具体事件在这里就不展开了，相信大家已经知道了。网络上的信息开始发酵后，阿里合伙人团队的童文红和张勇先后进行回应，两人均表达了愤怒和处理的决心。但类似决心并没有让网友的愤怒消解，事情有愈演愈烈的趋势。
在此，我仅仅从组织管理的角度谈几点看法：
1. 企业越大，越容易出“大事件”，越考验管理水平。一般事件不考验管理水平，黑天鹅和灰犀牛事件才考验管理水平。南京和东部机场集团某些领导因为防疫不力被处罚就是例子。此次，阿里合伙人团队的应急处理能力，无疑将很大程度披露其“管理功力”。
2. 价值观既是传播利器，也是反噬的催命符。在过去，公众喜欢神化阿里的价值观和价值观考核，阿里似乎也在有意无意引导这种关注。事实上，这的确让阿里收获了一波好感甚至流量，网上太多诸如《看了阿里的六脉神剑，我真的服气了》之类的文章。但是，从写代码抢月饼事件、到大P找人代考事件……每次类似事情的爆出，阿里员工和网友们也都会行动一致地拷问阿里的价值观。而一旦阿里的处理方式和六脉神剑里的那些“无比正确”出现冲突时，公众反噬的情绪就更加强烈。
3. 价值观只是一个结果，造成价值观崩塌的，是管理。如果出了一个事情就归结于价值观不对，那你也可以把摩托罗拉、诺基亚、柯达、乐视、ofo的失败都归结于价值观，这是没有意义的废话。优秀企业的价值观不仅仅是挂在墙上的“土话”，更是落实在管理制度（文本）和管理体系里的一砖一瓦。Netflix有段话说得好，意译过来就是：“别整那些没用的，你赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是公司的价值观。”
4. 这个事件中，行政和HR两大条线居然都不能对这种“大事件”进行纠错，导致最后爆发为公众事件，值得反思。按照阿里的管理体系，HRG应该是价值观的维护者，应该对HR体系负责，对行政体系制衡。本次事件中，这种制衡显然没有发生，事件好像被“按下来”了。那么，只有两种可能：一是管理体系的失效；二是HRG和行政领导（尤其是前者）缺乏智慧和敏感度，让自己身陷囫囵，也让领导下不来台。尤其是在这个时期，阿里员工在这个方面真的应该向体制内学习。
5. 如果过于“务虚”，真的认为价值观是万能灵药，就会造成在管理体系设计上的放松，会造就一个管理乌托邦，出事是迟早的。在阿里内部，绩效考核的颗粒度和客观性、晋升的公平性等问题都曾受到各种质疑，但却鲜有突破创新。而一旦涉及到管理Bug，就喜欢用价值观来打补丁，实在解释不了，就来一句“因为相信，所以看见”，这是不可取的。“务虚”多了，“务实”就少了。
6. 如果过于“务虚”，神化价值观的作用，还会造成企业文化的妖魔化，更不可取。在阿里内部，其“破冰活动”被诟病已久，一些独特的“江湖规矩”更是让人望而却步……其实，依靠价值观这种“形而上”的东西来打造服从性，必然造就这种尴尬。因为，每个领导都可以凭借自己的理解来阐释价值观，形成自己领地里的“土规矩”。你不能说这是价值观的问题，但让人家在价值观基础上“自由发挥”，就会造成这样的结果。
7. 从技术上讲，用价值观来规范员工行为，也是不靠谱的（嘘，先别反驳，懂的自然懂）。阿里的价值观考核是将几条价值观翻译为从低到高的行为等级，直接对接考核。这是典型的“行为锚定法”，而真正使用过这种工具的人都会清楚，这种考核主观性极强，成本极高，通常是无法形成区分度的。考核更有可能被“走过场”，形成“橄榄式分布”的结果，即有少数极好的和少数极差的，剩下99%以上的员工都是平均得分。一句话，在整个人才评价体系中，价值观考核基本就是废的。
8. 价值观的作用有两个：一是确认企业“主张什么，不主张什么”的底层逻辑（坐标），如果没有明确共识的价值观，无论怎么写制度，都会有一批人不满意；二是在管理上“打助攻”，营造氛围、强化认同、弥补漏洞。
9. 不少老板很崇拜阿里的管理模式，应该清醒清醒了。在我辅导的一家企业里，老板言必称“马老师”，甚至为了CHO不能背诵阿里的六脉神剑而大发雷霆。这种饭圈女孩式的心态，应该冷静冷静。人家做得好的，应该学习，人家走的错路，也别盲从。
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