作者：杨春，题图来自：视觉中国
“在阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。京瓷不采取用金钱笼统人心的薪酬制度。当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中。”——稻盛和夫《阿米巴经营》
一
将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，从而激发员工“拼命工作”，这恐怕是大多数企业导入阿米巴最重要的原因，但遗憾的是，这也恰恰是偏离阿米巴经营目的的开始。“知乎”上就有这样一个真实案例：
某企业用了阿米巴模式，前三个季度，老板发放了600W的分红，但是到了第四季度，由于前期猛冲造成顾客大面积投诉和退货，以及部门把费用摊销押后，导致第四季度总结亏损了1000W。
采用将员工收入与阿米巴贡献挂钩的所谓改良版的阿米巴经营模式，无异于饮鸩止渴。
有人说阿米巴经营模式来到中国肯定要入乡随俗，适合中国国情，毕竟中国和日本不一样，日本是终身雇佣制，员工对企业的忠诚度高，对物质的追求也没有那么强烈。
事实真是如此吗？
日本人就不爱钱，中国人就爱钱？笔者曾长期与日本人一起工作，从未觉得日本人对物质的追求比中国人更弱。再者，日本是资本主义国家，把人当作“经济人“（即认为人是自私的，因受利益驱使而做事）是其社会构建的基本逻辑；而中国是社会主义国家。资本主义国家人反而比社会主义国家的人对物质的追求更弱吗？
记得曾有企业家跟我说：“老师，您不知道，我们企业的员工只认钱，处处都跟我谈钱，谈别的没有用。”我回答他说，凡事都有因果，如果我们在企业经营中不处处用利益来引导员工，员工就不会整天跟我们谈钱。
所谓员工“只看钱”其实只是一种表象，员工固然爱钱，但更爱一辈子稳定的有钱赚。
二
既然阿米巴不赞成业绩与收入直接挂钩的模式，那它又通过什么方式来激励员工呢？相信这是很多人非常关心的话题。
了解阿米巴的人都知道，在京瓷是做到了日度核算。有人可能会怀疑这样做的必要性，那是因为他不清楚日度核算的目的绝不是单纯为了准时出报表，而是为了通过每天的核算，及时发现问题，从而在第一时间采取对策。可以说，进行日度核算是阿米巴的又一个精髓所在，也是阿米巴可以充分调动人的智慧的关键所在，正因为阿米巴负责人每天都可以看到报表，才能及时发现问题，并采取有效的对策，从而确保在月底之前完成目标。
因此，对于阿米巴激励人的方式可以做一个比喻，就像是刘翔的110米栏的比赛，月度第一天早上一上班，裁判“啪”一声枪响，所有的阿米巴就开始快速行动起来了，起跑阶段每个阿米巴都不甘落后。紧接着，就要开始跨栏了，这就好比在月中要解决阻碍月度目标达成的各个可能的难题，由于进行了日度核酸，每天都能看到与当初计划的差距，因此就能及时采取对策。
跨过最后一个栏之后，就是月底的冲刺阶段，每个阿米巴都反复确认与月度目标的最后差距，尽最大的努力全力冲刺。在月底最后一天的中午12:00，比赛结束了，这个时候将最后一天的数字汇总到月度报表中，得出整个月度的结算报表。
有人欢喜有人筹，优秀的阿米巴超额达成了目标，而有一些阿米巴则未能完成月初制定的目标。于是，完成目标的阿米巴将会上台领取奖牌和奖金（只是象征性的少量奖金）。
正如以上的描述，阿米巴就是一场经营的游戏，这个游戏紧张而且刺激，所有员工在这场游戏中全身心地投入，在整个过程中享受着工作的乐趣。阿米巴也正是用这样的方式激励着每一个人，它使工作变得更有激情和乐趣，而不是用金钱刺激让员工忍受枯燥乏味的工作。
三
有人会说，这样的方式未免太理想化了，如果没有金钱的刺激，员工的热情迟早是会消失的。这一点，阿米巴当然想到了。阿米巴只是不赞成将核算与收入挂钩的“成果主义”的分配方式，并不是支持搞平均主义，吃大锅饭。
阿米巴采用了更加合理的“实力主义”的分配方式，在这样的分配方式下，能力强的员工，其收入可以获得更加稳定的增长，与能力相对较弱的员工相比，两者之间的收入差距也会拉开一定的距离。
建立这样的薪酬制度，也彻底体现了“付出利他”的经营理念。“成果主义”的分配方式，其背后的规则是“你帮企业赚了多少钱，企业就返回给你一定的比例作为奖励，其目的是希望你能继续为企业多多地赚钱”，这是交易的心态，背后的思想是利己的。
而“实力主义”的分配方式（即阿米巴的分配方式），其背后的规则是“你的能力提升了多少，企业就对你进行相应的奖励，其目的是为了激励你不断提升能力”，“如果你帮企业赚了钱，企业会感谢你，其他人也会尊重你”，背后的思想是完全利他的，正因为建立了这样完全符合经营规律的薪酬制度，京瓷才凝聚了人心。
稻盛和夫将企业赚钱看做“果”，而将“员工能力的提升”看做“因”，在这一因果关系之下，企业反而实现了收益的最大化，这是尊重自然规律的必然结果。
中国企业导入阿米巴必须要深刻理解阿米巴的本质，不能肤浅地将企业经营理解为就是解决“如何分钱”的问题，不然就无法凝聚起人心，最后就会演变成“浮躁的经营”，从而危害企业的长远发展。
作者：杨春（广州简道企业管理顾问有限公司首席经营顾问）
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