本文来自微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），作者：穆胜，头图来自：视觉中国
互联网和数字化时代，一定会产生一种新的组织模式，无数人对此坚定不移。但是，在过去产业红利迅速释放的几年里，大多享受红利的企业在组织转型上显然是语言大于行动。如今，这种状态要转变了。
一、叶公好龙的“组织转型”
企业走向组织转型，不外乎三层理由。
第一层理由是最本质的，金字塔组织长大后必然形成的大企业病，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩是主要的表现形式。
当然，大多老板会认为，伴随着企业的长大，大企业病无法避免，而企业的财务指标也一直向好，所谓大企业病产生的成本也兜得住，没有必要大动干戈进行组织转型。
这个时候，我们会提醒他们，财务指标向好的背后，企业也可能存在风险。这就是第二层理由，我提出的“管理双杀效应”。如果人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）下降，就会拉低财务效能（如利润率、投资回报率等，简称财效），而财务效能下降，又会反过来拉低人力资源效能，双向交叉作用，导致企业轰然倒下。在我们的研究里，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。这种风险已经在凡客、乐视、ofo、瑞幸身上得到了应验。
但大多老板依然不会太重视组织问题，毕竟倒下的大巨头是少数，而且他们也默认牺牲效能赢得规模的打法。至于人效和财效下降背后的成本费用上升，在规模面前都可以让路。
内部的问题，老板们都可以视而不见，唯一可以让他们再谈组织的，就是外力了。这就是第三层理由，互联网时代的“超级不确定性”，即黑天鹅和灰犀牛。这些不确定事件给企业带来了若干次的大考，都是在拷问企业的组织能力。组织能力卓越的企业不仅可以生存，还能赢得更多的机会，相反，组织能力平庸的企业则会黯然退场。当然，大多老板还是会视而不见，他们会割裂经营与管理，将生存的筹码放到关注外部经营，期待乱中套利，而组织管理的事，以后再说吧。
现实中，谈论组织转型的企业很多，但真正会付诸行动的，只是凤毛麟角。根据穆胜企业管理咨询事务所发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，企业只有真正实现了战略认知和管理水平上的突破，才会真正需要组织转型。在642个样本企业中，这类企业仅占4.67%，显然，他们是“主动的变革者”。
二、一夜消失的“黑暗维度”
企业敢于忽略组织，最大的底气还是来自于自己的“增量”或“预期的增量”。
在过去的5年时间里，尽管经济增速放缓，但以互联网为核心的圈子依然有若干的造富神话。互联网技术渗透到商业世界的每个角落，在供给侧（产业互联网）和需求侧（消费互联网）都大大提升了效率，可以说形成了经济体系的底层逻辑。在这股经济浪潮中，不仅是BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）等互联网企业首当其冲地迅速崛起，K12教育、新消费等赛道也有企业借势迅速上位，甚至，房地产、白酒等传统巨头也在触网持续发力（如图1）。客观地说，这些新老势力的成功，的确有力支撑了中国经济的增长势头。
图1：互联网一线大厂市值&利润
资料来源：腾讯&阿里巴巴&美团财报，穆胜企业管理咨询事务所
这些聚光灯下的龙头产业，惠及了周边生态，也让大多企业艳羡不已。于是，互联网企业极速狂奔，传统企业关注的则是如何通过“互联网化”重获新生，获得跨越式发展。这样的氛围下，组织管理的雕琢太过笨拙，商业模式的取巧才是主流。对于大多数老板来说，组织管理太过繁琐，他们听两句就累了。
但这种增长，真的可以持续吗？这让我想起了漫威宇宙中的古一法师，这位强者能够以人的肉身长生不老，是因为从“黑暗维度”获取了力量。与此相似，带动这波经济浪潮的互联网企业，都或多或少地从“黑暗维度”里汲取了力量、长成了今天的巨头。这种增长，可能需要好好推敲。
举例来说，互联网巨头在发展初期，大量通过兼并对手的方式来获得垄断地位。很难想象，若干市场集中度奇高的重要行业内，前两大巨头的合并居然一气呵成。要知道，《反垄断法》颁布后，被法律人士叫好的第一次“亮剑”居然是叫停了可口可乐对汇源果汁的兼并。无论是从这个行业的重要性，还是从两个企业的市占率，其实都不应该叫停人家的资本整合。互联网领域的每次资本整合，哪个不比一个果汁市场的合并更关系国计民生，哪一个不会形成更高的市场集中度？
在企业形成垄断的市场地位后，滥用市场权力的行为一定会出现。至于强迫商户“二选一”之类是不是滥用市场权力的行为，大家不用争论，一查法条就知道了。
话分两头，互联网企业的垄断有没有带来产业效率的提升？一定有。举例来说，如果没有阿里巴巴这样的巨头，各大物流公司根本不可能在“菜鸟”体系上形成标准化服务。以头部企业做强做大来推动行业进步，本来就是产业生命周期里的规律。只不过，逐利的资本推动了头部企业的更快速地形成，跳过了竞争。几年间，互联网的各大赛道迅速产生头部玩家，以赢者通吃的逻辑雄踞一方，他们让行业效率更高，自己也赚得盆满钵满，更给予资本丰厚回报，看似多赢。
作为新经济的宠儿，互联网企业在税收、社保等方面也获得了若干的灰色地带，得到了实实在在的好处。这些可能存在争议的部分，显然也进入了这些企业的利润里。
但现在，经济动能转换，“重制造、轻服务”的调控信号已经明显得不能再明显，“黑暗维度”似乎一夜间消失了。4月到7月，国家针对互联网行业的反垄断和其他规制一波接一波（如表1）。互联网巨头一片哀嚎，但似乎没有人认真思考过，这个黑暗维度迟早会消失，犹如古一法师最终还是回到了光明。
表1：互联网一线大厂遭遇的反垄断规制
资料来源：国家市场监督管理总局官网，穆胜企业管理咨询事务所
互联网企业红利的消失，带来的不仅仅是他们自身的降速，更会导致依赖互联网的生态伙伴也在某种程度上失去红利空间。黑暗维度的消失，带来的是全局性的影响，挑战的是以互联网企业为中心的群体蒙眼狂奔的逻辑。
三、危机四伏的组织管理
黑暗维度消失前，互联网企业“银弹”护体，组织管理似乎也变得异常容易。一个简单的期权或股权激励，就可以让员工分享企业成长的红利，打造若干的造富神话，让后来者心驰神往，服从于老板的权威。再加上一点价值观口号，团队看上去绝对精气神十足。职级体系、绩效考核、赋能机制等组织管理设计的合理性？不存在的。说白了，组织建设上的所有失误，几乎都可以用钱来解决。
但如果按照上述分析，互联网公司的利润急速下降，上述逻辑显然不再成立，那么，又会发生什么呢？
首先，员工薪酬增长会出现降速甚至负增长，从而引发一系列的组织问题。如果人数基本不变，人工成本基本不变，利润下降，人力资源效能指标（人均利润、人工成本报酬率等）就会降低。人效提升代表个人创造的单位价值提升，是持续加薪的重要支撑。换句话说，没有老板会在员工创造单位价值下降时付出更多的激励。如果我们认可这个原理，那么，互联网公司未来的持续加薪大概率不会持续。君不见，现在大多互联网公司的股权激励已经失去了几年前的魅力？而后，组织上的各类问题就会最大程度被暴露出来，制度的BUG会被无限放大。这好像一辆自行车，快速往前踩时看不出任何问题，一旦减速就会东倒西歪。
其次，如果员工失去了“打鸡血”的状态，绩效水平就有可能大幅下降。这是“人多事少”的必然结果，为了维持自己的位置，员工会竭尽所能地表演，投入若干没有产出的事情，导致企业绩效水平以“温水煮青蛙”的方式下降。其实，当黑暗维度消失后，获取绩效的难度本来就大大增加了，假设原来一分的投入可以赚取五分的利润，现在可能就只能赚取三分的利润了。而员工如果大面积划水式的努力表演，则可能导致这种效能进一步降低。
最后，绩效水平的下降，进一步会导致员工薪酬增长降速，组织问题进一步暴露。老板还是会算账，再多的表演，最后如果没有形成利润，就都是浮云。说白了，人均利润如果往下走，企业最终还是会降薪或裁员。
上述的观点很容易引来反驳，毕竟就当前的数据来看，互联网企业的人均利润并没有整体下降。在大厂中，阿里下降明显，腾讯保持不变，美团受疫情带来的客观利好还有微增（如图2）。所以，尽管这些大厂股价一时受挫，但以高薪酬来掩盖组织问题的逻辑似乎也可以继续成立。
图2：互联网一线大厂人均利润
资料来源：腾讯&阿里巴巴&美团财报，穆胜企业管理咨询事务所
但是，利润只是最后的结果，如果我们以GMV或营收作为标准，情况似乎就不那么乐观，腾讯和阿里的人均GMV/营收都在下降（如图3）。
另外，我们不妨再考虑一个穆胜事务所定义的指标——边际人效，这里以GMV或营收口径定义为“边际GMV/营收”，简单说，就是每追加一个人，能够带来多少的GMV/营收。可以说，这个指标更灵敏地显示了人效的变化趋势，而人效又与财效有同向变动的关系，这显然强烈预示了企业未来的财务表现。如图3，腾讯和阿里的边际人效都在下降，且处于人效曲线下方，其拖低人效的趋势明显。而对于美团来说，边际人效虽然在上升，但依然处于人效曲线下方，人效依然是下降的。
a.腾讯
b.阿里巴巴
c.美团
图3：互联网一线大厂人均GMV/营收&边际GMV
资料来源：腾讯&阿里巴巴&美团财报，穆胜企业管理咨询事务所
其实，以GMV口径观察的互联网大厂的人效走势，基本没有太考虑黑暗维度消失的影响。毕竟，国家层面的规制集中发生于近几个月。但我们预设的降薪已经发生了，2019年，腾讯人均年薪84.5万元，而到了2020年，这个数据下降为81.4万元，降幅4%。如果考虑黑暗维度消失的影响，这种形势还会进一步严峻。理性来看，未来的趋势已经很明显了。
四、是时候拥抱组织转型了
总之，大企业病、管理双杀效应、超级不确定性这些推动组织转型的驱动因素，在互联网企业里并不是没有发生，而是被他们的利润挡住了。
当前，这种恐怖故事正在逐渐变为现实：一种不可能抵御的超级不确定性（政策调控）导致“黑暗维度”消失，激活了管理双杀效应，导致了大企业病的负面效应被引爆，让组织管理面临巨大压力。说到底，管理双杀效应的规律并不是没有发生，而是需要利润被下压到一定的程度，才会被触发。
要扭转上述局面，只有两条路可走：一是商业模式创新，造一个新的庞大增量空间出来，这个难度不小，流量红利枯竭等数据足以证明。二是组织模式创新，释放个体与组织的潜能，让企业在停滞或缩量的市场空间里能够灵活作战，（比对手）更快地把机会变成结果，继续成为王者，这是肉眼可见的机会。
走向组织转型的长征路，可能是过惯好日子的互联网企业们当下唯一的选择，甚至也是那些沐浴互联网红利、过惯好日子的企业当下唯一的选择。其实，成为“被动的变革者”也没有什么不好，谁先被点醒，谁依然可能成为胜者。
本文来自微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），作者：穆胜
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