本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟，题图来自视觉中国
前言和目录
这本《创新者的窘境》被很多人奉为圭臬（但读不太懂），我看到了这本书的优雅精妙，所以写了这篇阅读笔记。
这本书并不是个创业和创新指南，而是解释“成熟公司里的成功团队”为何难以引领创新。
整篇文章内容较多，所以我做了个导读目录：
第一部分：优雅的论证方式——这本书不是狡辩，而是礼仪。
给读者做良性假设，你是个快乐的小baby；
明确又晦涩的论点，这是大老板们最想听的；
有点像狡辩，但管理学都是自我暗示的论证方式。
第二部分：书中论点的类比描述——我认为大道至简，并不难。
颠覆式创新的定义——以猛禽的利爪为例；
破坏性技术的大道至简——以苏系坦克为例；
破坏性技术是在发现市场而非创造市场；
价值网就是产品价值，这个确实不好讲；
向高端市场撤退，我佩服这句真话；
极限管理耗光了创新潜力，如果没耗光说明管理其实不够极限。
第三部分：我不喜欢书中对高毛利的描述，我甚至认为这是文明层面的冲突。
高毛利小市场不安全，类似于向高端市场撤退；
高毛利抑制市场发展 ，对客户对行业都是恶性竞争；
高毛利污染团队能力，管理和执行的失职都会被忽略；
低毛利一样可以高净利，企业就应该压缩中间层成本啊。
第四部分：一个总结性的文末阅读建议，建议中年人多读这本书，青年人还是继续学技术更有性价比。
一、优雅的论证方式
克里斯坦森（后续简称老爷子）写书的方法，和我的公众号是类似的。这些聪明的叙事方式并不是虚浮鸡汤和糖衣狡辩，鸡汤味的干粮同样能饱腹，裹了糖衣的药丸也是良药。
良药故意做成苦的，是怕小朋友们没病当糖吃出意外。但你不能看到个宝塔糖就说太甜的不是药。
1. 给读者做良性假设
通俗管理学著作的阅读者是少量高管加一大批有志成为高管的职员，所以这本书封皮页就有一个很良性的假设，让所有阅读者都心安无碍。这句话就是：
——面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美的管理。
这句话给读者极大的身心愉悦感，类似于“即使你像明星也未必找得到真爱”“即使你成为富翁也未必睡得香”。但是我们都知道事实的真相是：
——绝大部分创新失败都是，创业者冒险 + 管理者渎职 + 执行者摸鱼。
我的公众号有很多职场讽刺的段子，但我在每篇文章都为读者预设好“受害者角度”，让读者可以痛骂别人划水，还能惋惜自己是怀才不遇。
2. 明确又晦涩的论点
老爷子不是鸡汤编辑或者有诉求的下属，他是个严谨和中立学者，所以他的书中有明确清晰到理直气壮的论点。
大领导们见多了“有技巧但没主心骨”的沟通方式，沟通者面对Boss有利益诉求也有惶恐畏惧；现在遇到一个公认的精英，讲出理直气壮到浩然正气的观点，Boss们自然是心生好感甚至带着感激。
老爷子写的那些论点，都是现在公认的踏实干货，我们必须认可他的观点。
这本书是1997年出版的，老爷子发明的那些名词“颠覆式创新”“价值网底部入侵”“破坏性技术”等等太绕口和抽象了，互联网从业者们更喜欢叫“降维打击”“产品价值”“新兴技术”这类熟悉的名词。
我写的文章大部分都有明确论点，尽量使用旧名词而非引入新名词；我的诉求是影响行业进入更加理性高效的赛道，在这个赛道上结交聪明和努力的朋友，而这条良性赛道上我的朋友们一定会赢。
3. 自我暗示的论据和论证方式
本书是对脑力劳动者做管理方法解释，这就让明确的论点缺乏有效清晰的论据，而论证方式也有明显的引导甚至操纵的痕迹。
我真不是吐槽，我对老爷子的立场很理解，脑力劳动者的有效性就是难以量化的。
我们有封神著作《（引导你成为）卓有成效的管理者》，但是没人能写出《（如何证明你是）卓有成效的管理者》。
书中的样本数量确实太小了，而且对样本的范围定义并不清晰，客户范围时大时小。
全书中样本量最大的是“6.1表”中混合统计了51家企业，其他都是一两个元素的对比。
这51家企业在磁盘从业者和专业投资者的角度看，是同一类公司吗？
我看到一半突然搞不懂这些论据是在说to B还是to C磁盘生意。
书中大部分论点都是单一案例展开分析，这个论证分析的过程是极易被引导的。
绝大部分论据都是隔行如隔山的，读者会被引入一个预设的语境里读取这些陌生证据。
读者们大都是在自己说服自己，本心引导本心，作者只是辅助建立引导环境。
单一案例的个性行为实在难以推测，比如某些公司的应激迷走，被外行专家强行解读为高瞻远瞩。
我曾经很佩服几个学识渊博思维透彻的网络大V，他们之前讲别的行业，那叫珠圆玉润的逻辑自治，我鼓掌鼓的手都红了。但他们讲过一两次云计算以后，我发现他们连常识都错的离谱，果断取关。
我写云计算文章，写之前反复斟酌——就要写读者可接触可论证的领域，写之后直钩钓鱼——希望用诚意结交诤友。
二、类比书中的观点
老爷子书中很多观点和互联网时代的概念只是名词不同，所以我不做0到1科普，而是用类比来触发读者的有效联想，让读者说服自己。
1. 颠覆式创新的定义
颠覆式创新，是通过技术的进步劈开一个全新的市场，从全新的市场谋取更大的生存空间，顺路（非刻意但也不怜悯）收拾掉老市场里的老玩家。
我讲一个猛禽利爪的故事，让你们看看什么是颠覆式创新。
霸王龙剑齿虎都是靠大嘴撕咬利齿封喉来解决吃饭问题，这就带来一个管理学问题，它们很难吃掉比自己嘴大的食物。嘴越大越有力头就越大，头越大身体就越大，身体越重敏捷开销就越大，敏捷开销越大消耗的能量越多，最终越容易饿死。
猛禽放弃了张开90度都费劲的下颚，而是用飞行解放了双足，在双足上长出可展开180度的利爪。一只猛禽体重只有一两公斤，但它的食谱上常见比自己重几倍的的动物。猛禽的俯冲猎杀就是个颠覆式创新，这里有两个破坏性技术，蝙蝠有翅膀但缺乏利爪，猛兽要跑路总怕磨损利爪，而且猛禽的狩猎范围远超猛兽，猛禽很难被团灭饿死。
2. 破坏性技术的大道至简
原文很经典：
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠更便捷。
我们听着有道理，互联网和IT技术也确实是这样发展的，但是原因多少有点想不清楚。
我用苏式坦克的设计原则做个类比。
苏式坦克很简单甚至笨重，虽然稳定但不耐用，但苏军的钢铁洪流打败了德三还让整个西欧感到恐惧震动。
苏式坦克没有德系和美系坦克精妙，所以很少出故障，造价也低，可以快速低成本复制，驾驶员的学习成本都低。
苏式坦克并不介意成为易耗品，因为终极大战中，坦克兵的运气只够活几个月。
那个零件繁多、故障频繁、驾驶麻烦的虎式坦克是工艺上的精品，也是工程学上的笑料，更是苏式坦克的手下败将。
破坏性技术是个“发现性先占性工程技术”而非“发明型精进型科学技术”。新市场新需求是环境变化累积出来的，破坏性技术是为了进入新市场而非创造新市场。每当出现了新市场，谁能快速发现、谁先成群占领谁就胜率更大，玩家抢滩登陆时可以衣衫不整但一定要系好鞋带。
我在《如何做好To B产品经理》中明确提出：
To B 产品经理必须是个技术高手，这样才能发现新市场新需求；
To B 产品经理必须是个技术高手，这样才能合理取舍关键功能。
3. 价值网就是产品价值
老爷子说的价值网理论，原文不是一般的绕口：
价值网的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。
我认为“价值网”有个很熟悉、很虚无也很模糊的同意词——“产品价值”。
这种抽象概念，我很难找到强关联强共鸣性的例子，所有读者都是迷迷糊糊的。
我恰好在总结一款GPU产品的定义，我发现要讲清楚产品定义就要讲清楚产品价值。
我很快就会新发布这篇解释“如何定义一款产品”的文章，里面有大量重要章节就是解释产品对内、对外的价值，以及价值如何体现，希望这篇文章也能顺路解释清楚价值网。
4. 向高端市场撤退
原文很经典：
某某公司不是与破坏性技术正面交锋，而是向高端市场“撤退”。
我第一次读到这段话，感觉是“惊艳”“佩服”“认同”，这段话是我写本读后感的源动力。
社会共识是做好了低端产品就去努力做高端产品——注意这里是“高端产品”，但本书中多次举例的是“高端市场”。
一些逃兵把需求诡异导致高利润、总量鸡肋导致没人进的小市场称为“高端市场”，并自认为占据高端市场的就是“高端产品”。而新兴公司用大市场和低毛利锤炼出“真正的高端产品”，轻松淘汰掉蜷缩在小市场里的老公司。
无论是生物演化史还是人类历史，一个生物在一个竞争激烈的生态位竞争失败，被迫迁徙到一个逼仄的小市场，这类例子多到数不胜数。如果明确自己是“被迫逃亡”尚可卧薪尝胆卷土重来，如果自我洗脑说“只做高端市场”，别装了好吗？
这世界上只有高端产品，没有高端市场。感谢克里斯坦森老爷子，他帮我们扯下了那些逃跑者的遮羞布。
5. 极限管理不适合创新
老爷子写了很多成熟企业的成功管理体制是不适合创新的案例，这是非常对的，但管理者也确实没错。
在古生物演化史上，有个词叫“演化的死胡同”。
有创新演化潜力的动物都是“散装耗子”这样的万能初号机，什么器官都有但什么器官也不强，一般都在中小生态位上苟活。
那些追求顶级掠食者和顶级食草动物位置的巨兽们，都会出现无用器官的退化和有用器官的特化强化，它们竞争者从来不是散装耗子初号机，而是类似体型的巨兽们。巨大的竞争压力让巨兽们没有任何富余资源去保留无效器官，还要不停强化那些决定性武器，这就是演化的死胡同。一旦环境有变，为当前环境准备的特化器官就是最大的拖累，让巨兽们活活饿死。
犬和熊的共同祖先叫“犬熊”，在轻松打跑猫科猛兽以后，它们早早就开启了同族相残模式；所有的犬熊都必须比其他犬熊长得更高大强壮，犬熊在KPI下逼死其他犬熊。结果一场很小规模的天灾，犬熊主干族裔全灭，留下的狼和熊和海豹只是分支旁系。
一个在激烈竞争的市场中活的很好的成熟企业，它为了适应特定环境做的KPI管理制度，就是要摈弃那些不够极致的无用冗余，他们也就走到了演化的死胡同。这没什么不合理的，环境能变化说明社会在进步，老板们可以多开几家公司。
有很多公司有充足的富余资源，甚至让多只团队赛马搞创新，这说明它们生活的环境太甜蜜，它们并没在是生死存亡的战场搏命厮杀，他们是保持了超大体型的演化初号机，而非进入演化死胡同的高效巨兽。
三、我不认可高毛利
我读完这本书有一个很深的感叹，这两年东风压倒西风，我才敢有自信的大声说出来。
英美文明追求的破坏性技术，带来高毛利创新，本质上是一种冒险发现行为，发现市场大于培育市场。
我们是农耕文明的后代，我们应该追求持续性创新，追求稳扎稳打的合理毛利，培育市场并不耽误发现市场。
书中多次提到毛利率的数字，比如14寸硬盘厂商要追求60%的毛利，我感觉到了愤怒和悲哀，所有企业搞创新都是为了躲开红海竞争，去追求更高的毛利率，这样合理吗？
1. 高毛利小市场不安全
企业追求毛利是可以理解的，每个企业都想生存下去，企业和客户要共生共荣。
当一个市场太小的时候，必须高毛利才能保证企业生存，而一个大市场就可以降低毛利率要求，利润总量仍然巨大。
然后一个个新兴厂商带着真正的高端产品，随手就清理了撤退到高端小市场的老家伙们。
2. 高毛利抑制市场发展
高毛利是厂商和友商和客户之间的零和博弈，很可能让市场停滞和萎缩。
以电动平衡车为例，老外搞平衡车的成本一辆上万元，全球有几个人骑平衡车？现在网上的平衡车还没一顿饭值钱，全球的平衡车出货量有多大？
以国内云计算行业为例，看收入大家是哀鸿遍野，但要是把融资当做收入，每一家的毛利都高的离谱。这直接结果就是全行业畸形烧钱，产品不重要、销售不重要、技术不重要、运营也不重要，就这怂样怎么能冲出去和美国三大云正面硬刚？
3. 高毛利污染团队能力
高毛利又像包养金丝雀的金镣铐，让团队成员能力弱化思维迟钝，高毛利也在严重污染着团队的竞争力和执行力。
书中举了很多例子，因为新市场收入少毛利低，所以这些企业无法创新。落到管理层和员工身上，这就是贪逸恶劳不敢打硬仗，如果创新失败企业就会坐吃山空慢慢死去。
在高毛利场景下，管理者的战略失误很容易被掩饰，执行者的效率低下也很容易被掩饰；最差的产品可以搞降价促销，企业也可以靠猛增的人力和服务成本来掩盖最差的执行效率。
4. 低毛利也可以高净利
高毛利不等于高净利，在低毛利的前提下做出高净利，这才是对得起生产力的经营方式。
我和好几个云计算同行都聊过，他们的毛利率都超过30%，但净利润都低成负值。如果投资者只为烧钱，换一个更帅的从业者，会不会烧的更有效率？
我也遇到了行业内的知音知己，我们都希望在净利率不变的前提下，通过优化自身资源成本和冗员开销，让毛利率降到更低，让客户得到实惠。这些优化资源的动作是执行层的核心竞争力，这些裁撤冗员的决议是管理层的能力。
四、文末阅读的建议
1. 读本书的心态要好
老爷子是是衣食无忧的学术精英，读他的东西总比读那些投其所好的废鸡汤要好。
他的想法就是老派精英管理者的想法，我们要尊重理解这些老派精英，才能更好的和他们打交道。
2. 读本书你能学到什么
老爷子的思辨方式并不是诡辩，而是优雅的礼仪，我希望大家都欣赏和学会这种礼仪。
管理学的论据就是这么模糊，管理者就要在模糊的论据中做出正确的判断。
3. 年轻人不适合读这本书
从能力上来说，这本书对阅读者的要求较高，你要有自信带来的平和，也要有阅历带来的思考。
从目的上来说，这本书是讲述成熟的企业难做创新的，令尊大人有一家成熟的企业需要你来主持创新吗？
从收益上来说，你揣摩管理者的心思不如继续深挖技术，你干活踏实要钱少，老板们都很喜欢你。
从趣味性来说，你们可以多读读古生物演化史的趣味视频，比如“鬼谷说”“龙女之声”等等都很棒，你要是够聪明，这些道理是可以触类旁通的。
4. 关于高毛利和文明的思考
我在多篇文章中都提到了“共生共荣”，高毛利确实在损害共生。要做长久博弈的聪明人，就要遏制住自己赖在高毛利婴儿床上的冲动。
生于忧患死于安乐，范文正公早就说过这句话啊。
本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟
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