为什么优秀的大企业会失败？

本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，原文标题：《创新者窘境：优秀管理导致企业失败？》，题图来自：unsplash

做研究特别容易有一种偏见——我们只研究成功的企业，归纳它们成功的经验，并遵从为“圣经”。然而，我们选择性地忽视了那些失败的企业，而“为什么失败”似乎至少拥有同等学习价值。

当然，管理低效、组织混乱、战略失败、财务崩溃等都可以成为一家企业常规的失败原因，但这些都不是本篇探讨的核心，本篇探讨的是那些管理优秀的、锐意提高竞争力、始终以客户为导向、财务健康的行业领先企业是如何走向失败的。

书籍：《创新者的窘境》，作者：克莱顿·克里斯坦森，这本书出版于1997年，之后可谓影响了几乎所有互联网科技巨头的组织架构的设计（例如《【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新》就说过贝佐斯非常重视这本书结论，且以此改革亚马逊流程和价值观）。这本书观点鲜明，数据详实，且不仅提出问题，而且给出了解决方案，非常值得一读。

第一章：为什么优秀的大企业会失败？

两个典型行业的案例——硬盘行业和挖掘机行业

硬盘行业的延续性技术创新：硬盘行业值得研究的核心点在于其技术迭代快，在相对短时间可以看到行业发展迅速的周期更迭。在本书作者看来，在硬盘行业的技术迭代中有两种维度的技术创新，其中绝大多数技术创新属于“延续式技术创新”，即沿着某种既定轨道的持续性性能改善。在硬盘行业里核心是硬盘磁录密度的技术迭代（如下图1），从最开始的铁氧体磁头，到薄膜磁头，再到磁阻磁头，其技术革新能够推动硬盘单位面积存储更多数据。

在面对延续性技术创新趋势中，成熟企业几乎总能站在时代最前沿，投入重金，进行前瞻性技术研发，引领行业技术变革。从下图2也可以看出，成熟企业始终占据延续性创新技术趋势中的领先地位。

硬盘行业的破坏式技术创新：发生在硬盘行业的大多数技术创新是延续式的，但也有极少数情况下属于“破坏式技术创新”，典型是硬盘的尺寸大小，这些技术使得硬盘尺寸从14英寸，降低到8英寸、5.25英寸、3.5英寸和2.5英寸等。

一般来说，破坏式技术创新并不设计特别复杂的技术变革，其核心的变革来自市场端——大型尺寸的硬盘由于发展较早，性能较为成熟，能够满足当下最主流计算机市场的需求；然而小型硬盘由于发展处于早期，性能相对较差，仅能满足当时边缘市场的需求。例如8英寸的硬盘推出初期就不能满足大型计算机市场需求，但却开启了微型计算机市场。同样，5.25英寸的硬盘开启了台式个人计算机市场；3.5英寸硬盘开启了便携式计算机市场（如下图）。

核心要点是，技术发展曲线几乎总是比需求发展曲线陡峭，当破坏式创新的技术曲线与更高端需求曲线汇合时，他们几乎总能完成降维打击，而这个时点往往是原有大型企业走下坡路的开始。更加有意思的是，面对破坏式创新的趋势，原有龙头企业失败是大概率事件。下图显示了在8英寸硬盘推出2年后，三分之二的8英寸硬盘制造商为新兴企业。而第一个5.25英寸硬盘推出一年后，80%生产此硬盘的都是新兴企业。

为什么大型企业会对这些机会“视而不见”？我们后续会做更详细的分析，这里只说一点，原因之一是专注于客户的理念“害了他们”。实际上，这些龙头企业在技术研发角度并不慢，例如希捷在1985年就研发了3.5寸硬盘，第一个3.5英寸硬盘面世不到1年希捷就向客户展示了3.5英寸硬盘的原型机，然而市场营销团队在听取了客户意见后提出了反对意见，他们认为应该继续生产容量更大的5.25英寸硬盘。到1987年希捷最终推出3.5英寸硬盘时候，他们的销量竟然没有一件来自3.5英寸硬盘主战场——便携式计算机制造商。

挖掘机行业，从蒸汽机到汽油机到电动机，延续式创新。1837年蒸汽机挖掘机面世，由蒸汽机驱动缆绳、驱动铲斗，从而形成了挖掘机的主要机械体系。而到20世纪20年代，美国大约有32家蒸汽挖掘机制造商，随后而来的是汽油机对于蒸汽机的替代，汽油内燃机马力更大，能够更安全地作业，且成本更低，属于延续式创新。实际上，美国当时25家规模最大的挖掘机厂商有23家完成了向汽油机过渡。

破坏式创新——液压技术。20世纪50年代，引领行业50家缆控设备制造商中，只有4家成功转型液压挖掘机制造商，而类似Caterpillar这种新兴公司则完全来自液压技术变革下的新兴企业。分析来看，其主要原因还是来自于在液压技术初期，其每铲容量仅为0.25立方码，工作半径仅6英尺，这些参数指标都不能满足当时缆控设备主要市场——采矿、挖掘地下水道等主流市场要求。

然而，液压挖掘机凭借体积小、更灵活等特点赢得了民用建筑承建商的青睐，并随着技术发展开始在20世纪70年代达到了原有挖掘机主流客户的需求曲线，从而完成“降维打击”，颠覆了原有市场的竞争格局。下图更加鲜明地展示了在液压技术破坏性颠覆挖掘机行业进程中，原有企业几乎完全被新兴企业颠覆，再一次验证了“创新者窘境”的实际存在。

价值网络——阻碍大企业拥抱“破坏式创新”的根源

价值网络是一种大环境，企业正是在这种大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。在价值网络内，企业判断新技术的重要性，从而分配相应的资源。一般来讲，价值网络有几个特征：

• 价值网络基于产品结构。在产业模块化发展的趋势中，每一家企业都只是产业链中的一环，它们都处于整个体系大环境中，根据产品体系嵌套网络，拥有制造商和市场的嵌套网络，其存在相互依赖关系，从而构成价值网络的基本盘。

• 价值网络衡量标准取决于产品定义。大型计算机、微型计算机、个人计算机由于针对的客户不同，所以拥有不同的衡量标准（例如个人计算机要便携，企业系统要可靠性等），企业会在某个特定的网络内积累经验，从而形成符合该价值网络的能力、组织结构和文化。不同的价值网络在产量、生产速率、产品开发周期长短等有很大差异，阻碍了企业在不同价值网络中转换的能力。

• 不同的成本结构。大型计算机价值网络特征是需要高毛利，因为ToB涉及重度定制化服务，所以相关企业如果没有50%~60%的高毛利很难支撑强大费用成本。然而，小型计算机则由于主要ToC，其采用标准化服务，所以可以允许15%~20%的低毛利。在高毛利的价值网络中，低毛利的技术价值很难被认可，由此阻碍企业向低端毛利市场的创新。

基于以上三点，价值网络的一个显著的特征就是其天然妨碍企业向低端转移。理性的管理者很难找到充分理由进入规模小、需求不明确且利润率更低的低端市场。而另一方面，高端市场几乎总是代表高毛利、大市场空间，吸引力更强。因此，在面对破坏式创新技术升级带来潜在颠覆风险时，原有龙头企业几乎无一例外选择往更高端市场转型，或者说撤退。

例如，希捷公司在应对1987年3.5英寸硬盘侵入台式机电脑威胁时选择不是正面交锋，而是向8英寸高端大型机市场撤退。同样，面对液压式挖掘机性能提升冲击，幸存的几家缆控式挖掘机企业通过进军更高端矿厂挖掘等市场以自保。面对短视频的冲击，长视频选择是转型更高端的Inspiring类需求。需要指出的是，这种理性的选择几乎是不以最高决策者的意志为转移的，不管企业高层做何种决策，最终执行的都是中层管理者，而后者为了维护企业和自身利益，一般都会选择支持市场需求的最有保障的项目——那就是进军高端市场的项目。

致命冲击往往来源于低端市场。美国钢铁产业发展展现出惊人的类似趋势。20世纪60年代中期，一些中小型钢铁厂具备了电弧炉溶解废钢，将其锻造成为钢坯的能力，这些小型钢铁厂生产一吨钢铁只需要0.6个工时，而综合性钢铁厂则需要2.3个工时，小型钢铁厂具有显著的成本优势。随着技术不断迭代，小型钢铁厂能够胜任的材料场景不断升级，叠加其成本优势，其市占率持续攀升，从1965年的0提升至1975年19%，到1985年为32%，到1995年为40%。有意思的是，直到20世纪90年代，没有任何一家综合性钢铁厂使用小型钢铁厂的技术，它们几乎无一例外逐步放弃了低端市场。在转型初期，其毛利率反而得到提升，股价迎来良好的表现。

以伯利恒公司为例，其市值从1986年1.75亿美元飙升至1989年24亿美元，其钢铁业务全部集中在高端扁钢上，盈利持续提升。问题是，从终局看，这些将低端市场拱手相让，短期看起来成功的战略，却最终造成了这些企业的失败。

以上两节归因了为什么大型企业面对破坏式创新时总是做出保守的决策，而这些决策会令其失败，可以总结为以下5点：

• 企业所处的价值网络是由其对产品性能的特殊定义、成本结构等因素决定的，最终决定权在客户。

  
  

• 决定创新能否商业化成功的要素是其能否在已知的价值网络中解决参与者已知的需求。成熟企业往往能够引领延续式创新（符合原有价值网络），却往往在破坏式创新进程中落后。

  
  

• 当成熟企业所处价值网络需求曲线，和低端市场破坏式创新技术供给曲线交会时，往往会给成熟企业致命打击（因为其在破坏式创新过程中落后了）。

  
  

• 破坏式创新往往没有涉及太多技术创新，但这些创新在成熟企业原有价值网络中不创造任何价值，因此成熟企业没有意愿进入这样的市场。解决问题的唯一方式，就是加入新的价值网络。

  
  

• 新兴企业之所以能够驰骋破坏式创新进程，根源在于其灵活的战略制定流程，以及进入新兴价值网络的意愿。成熟企业在战略上的灵活性至关重要。

第二章：成熟企业如何应对破坏式创新？

总结来看，成功地突破了破坏式创新冲击的企业，一般都遵循以下原则：

• 打破资源依赖性：在经营良好的企业中，往往客户有效控制了资源分配模式。

  
  

• 建立了适配相应市场规模的独立机构，打破小市场不能满足大企业增长需求的窘境。

  
  

• 以发现而不是规划思维模式寻找市场，且始终保持灵活性。

  
  

• 技术不同于市场需求，面对技术超越需求的必然趋势，企业做出了正确的应对。让竞争对手无路可走。

打破资源分配依赖性

企业内部资源的分配往往取决于外部客户和投资者的需求。因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源，诸多研究企业支持了资源依赖理论，实际上成功的企业采取以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。

要解决资源依赖论对破坏式创新的失效局面，无疑有两种方法：其一是对抗资源依赖论，对客户和员工持续灌输新技术很重要，不管盈利与否，当下市场规模，我们都应该坚持研发，因为其对于企业长期发展至关重要。这种方法实际上是和企业现有客户对抗。第二种是选择顺应资源依赖论，创建一个独立的机构，让这个机构直接面对确实需要这种技术的新兴客户群体。实践证明，第二种方法成功概率远高于第一种。

IBM的成功案例。IBM在个人电脑领域的成功，核心来自于其在远离纽约总部的佛罗里达州建立了一家独立的机构，这家机构可以独立采购供应商组件，通过自己的渠道销售产品，还建立了与个人电脑市场相符的成本结构。在作者看来，历史证明企业如果想在主流市场保持领先地位同时也力图研发破坏式技术，这基本是死胡同——核心是不同价值网络无法兼容，只能一个吃掉另外一个。典型案例就是折扣零售企业转型。

美国的折扣零售趋势。我们在《【读书】沃尔玛发展史：零售的本质》一文描述了20世纪50年代以来折扣式零售对于美国零售业的颠覆进程，而沃尔玛正是这一进程的最大赢家。究其本质，折扣零售是利用更低的毛利和更高的周转率对传统百货模式实现了降维打击（如下图1&2）。面对折扣式零售的冲击，原有传统百货零售商只有K-Mart母公司克雷吉斯公司和Target连锁母公司代顿哈德森公司成功转型，它们都创建了独立于其传统零售业务部门的折扣零售业务机构，且克雷吉斯公司甚至在1959年全面转型折扣零售，并逐步关闭了传统零售。

在这个转型过程中，伍尔沃斯公司成为了反例，其尝试继续支持其核心杂货店业务，同时投资破坏性折扣零售业务。其1962年成立独立实体伍尔科，进军折扣零售，然后在1967年撤掉折扣字眼，此后1971年合并折扣和传统杂货店模式，以寻求规模优势。然而事实证明两种价值网络无法共存，伍尔科的毛利逐步接近杂货店模式，周转率逐步下降，两种模式差异消失，折扣模式名不副实。

RPV框架——什么情况需要独立机构？

作者认为，那些成功应对破坏性技术的企业，往往是针对那些破坏性机遇创立了规模相当的独立机构的企业。然而，在实践中，大多数管理者发现这个概念有些模糊，尤其是对于企业核心能力的定义，要知道即使是同样2个人放到不同企业，完全可能有不同的表现，因为机构本身也有独立于机构内部人员和其他资源的能力。而企业管理者之所以优秀，不仅在培养人方面需要投入更多资源，还需要创立并形成适得其所的机构。

机构的能力往往受到资源（Resource）、流程（Procedure）和价值观（Value）三个因素的影响。

• 资源一般指人员、技术、设备、产品设计、品牌、信息等，资源更易于在不同机构间实现转移。实际上，资源评估是管理者实施变革第一时间确认的点，但这还不足够。

• 流程，指的是将资源转换为更高价值产品过程中，员工采取的互动、协调、沟通和决策的模式。流程包括产品的研发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和资源分配等。流程分为正式的，即有明文展示的，以及非正式的，流程长期积累就成为企业文化中的一部分——当管理者执行任务时候，如果他能使用专门为其任务设定的流程，他就能完成任务。决定企业应变能力的往往是辅助流程和后台流程（市场研究、财务预测、制定战略和计划等），这些恰恰是诸多企业欠缺的能力。

• 价值观，决定决策优先级时候企业所遵循的标准。一家企业员工在做诸多判断时候依赖的标准往往就是价值观，企业越大，越需要价值观的辅助。实际上，良好的管理衡量标准之一就是企业机构内部是普及了清晰、统一的价值观。企业的价值观往往有两大常规决定性因素，其一是毛利率，高毛利市场天然有吸引力；其二是增长速率，高增长有天然吸引力。这两大价值观基本阻碍了企业进军低端、小规模市场的意愿。

一般来讲，随着企业的发展，其核心能力将逐步从资源迁移至流程和价值观，最后转变为公司文化。这样的好处是赋予了公司不依赖某一个个体资源的能力，且公司只要遵循相关流程和价值观，就能解决在相同价值网络中的问题，应对延续式创新——而大多数情况下，这种能力就是够用的。然而，当企业面临破坏式技术创新时，就需要获取新的核心能力，而往往资源是可获取和可培训的，要获取相应流程和价值观能力一般有三种方法：

• 收购。核心是要区分通过收购想获取的是资源还是流程+价值观，对于前者，可以考虑将资源合并进入现有体系，提升母公司能力。但如果是后者，千万不要试图将其混合进入母公司中，否则将一无所获。需要指出的是，财务分析师一般对资源的价值有良好的直觉，但对于流程和价值观的价值却缺乏直觉。

  
  

• 在内部创造新能力。实际上，流程某种程度就意味着不可改变，符合预期的是，这种方法鲜有成功的案例。

  
  

• 通过分支机构创造新能力。需要注意的是，分支机构必须拥有独立的资源，不可与主流机构争夺资源，否则独立没有意义。此外，在没有CEO的参与下，这种针对破坏式创新的工具几乎从未成功。

四象限模型。由此，我们可以根据流程和价值观两大坐标构建企业商业结构决策时依据的模型，其中价值观相同与否决定了是否成立独立机构，而流程相符与否则决定了配置团的重量级别程度。例如，对于需要新流程的，不符合主流价值观的破坏式创新，就属于C，需要建立一个独立的重量级团队机构，比如沃尔玛的线上战略。而微软的IE，则属于A，则需要匹配重量级别内部团队。

要让机构规模和目标匹配——面对破坏式创新，成为引领者非常重要

面对两种不同类型的创新，企业应该争当引领者，还是追随者？实践证明，当面对延续式创新时候，企业处于领先还是追随地位与最终的竞争格局没有明显的相关性。仍然以美国硬盘行业为例，薄膜技术处于延续式创新，而采用薄膜式技术创新的先后顺序，与1998年该企业对应磁录密度能力没有明显的线性关系（如果先入优势明显，理论上先入企业应该有明显技术优势）。

然而，面对破坏式创新技术趋势，先入优势决定了行业最终竞争格局态势。下图展示了1976~1994年美国硬盘行业企业面对破坏式创新时的战略选择以及最终结果，其成功的定义是统计区间至少有1年营收达到1亿美元。最终结果统计，选择进入新兴市场的企业，其成功率显著高于进入成熟市场企业，从销售额来看，率先推出破坏性创新产品的公司实现了620亿美元营收，而等到成熟市场再进入的企业仅实现33亿美元收入。问题的决定要素跟企业本身类型无关，是否率先推出破坏性创新产品似乎成为核心要素。

要率先进入破坏性创新市场，就需要建立与新兴市场规模对等的机构。比较好理解的是，对于大公司来说，破坏式创新技术在初期往往仅在规模较小的新兴市场存在价值，而这些规模较小的市场往往缺乏对于它们的吸引力。要应对这种窘境，往往有三种决策。

• 试图改变新兴市场的增长率，创造需求，使得新兴市场规模匹配公司增长目标。典型案例如苹果公司20世纪90年代推出的掌上电脑牛顿PDA产品，时任CEO斯凯利认识到掌上电脑或是一种破坏式技术，将其视为个人首选项目，并投入大量资金进行开发。最终在1993和1994年两年，PDA销量达到14万，但整体仍然不及预期，其营收仅占苹果的1%。

  
  

• 等到新兴行业发展到一定规模时再进入。然而正如上文所言，对于破坏式创新，先入优势非常重要，新兴企业或许利用时间差已经培养了在新兴市场的核心能力，成熟企业很难效仿。希捷公司就是典型案例，其1985年就推出了3.5英寸硬盘样品，但直到1987年等到3.5英寸硬盘市场规模达到16亿美元才大规模进入市场，最终其3.5英寸产品从未在主流的便携式计算机争取到任何市场份额。

  
  

• 让小企业发展破坏式技术。在作者看来，最佳解决方案是让规模足够小，足以为处于萌芽阶段破坏式技术所带来机遇而欢欣鼓舞的机构来负责项目的实施。强生公司虽然年营收达到数百亿美元（20世纪90年代），但其旗下拥有160家独立机构，其中包括年收入不到2000万美元的小公司。

破坏式创新市场无法提前发现——要边行动边制定规划

破坏式创新市场预测非常困难。正如前文所言与其说破坏式创新是技术的创新，不如说是市场营销的创新，几乎没有营销人员接受过关于如何发现尚不存在的市场理论和实践培训。以硬盘行业为例，当时行业权威的《磁盘/趋势报告》行业报告每年都会发布，这份报告提供了详实的行业信息，并且会在新硬盘上线后，对它们前4年销量进行预测，其对于属于延续式创新的2.5英寸和14英寸温切斯特硬盘预测与实际情况非常接近，然而对于属于5.25英寸和3.5英寸和1.8英寸的破坏式创新硬盘预测实际相差了265%，35%，550%。而惠普公司针对苹果PDA开发的1.3英寸硬盘产品同样遇到了由于后者销量不及预期而失败的结果，最终不得不撤回相关产品。

以发现为导向做规划。从实践经验来看，破坏式创新总能够带来惊人的市场潜力，然而几乎所有专家对于破坏式创新市场预测都是错误的。由此，管理者必须以发现的心态来探索潜在的市场，要在没有制定详尽规划之前先行动（这似乎不符合一般意义上优秀管理者作风，甚至大多数管理者不愿意拿自己的职业规划下这样未知的赌注），在发现过程中不断探索新市场，在找到确信市场机会之前不能孤注一掷，要保留足够的资源。

本田摩托开拓北美市场案例。本田公司在日本采取了降低价格，增加产量，消减成本，进一步降低价格的战略，在摩托车市场建立不可动摇的低成本制造优势，在日本销量从1949年1200辆提升至1959年28.5万辆，其拳头产品“超级幼兽”典型特征是小型耐用。然而，当其筹划进军北美市场前，其市场调研表明北美市场喜欢大功率，快速的摩托车，因此本田针对北美市场特征开发了相关产品，但结果是灾难性的，其产品并不适合长时间高速行驶，其发动机甚至会裂开，导致漏油。

然而，一天本田北美负责人川崎决定骑着他从日本带来的“超级幼兽”摩托车在洛杉矶山林兜风，他的朋友看到这种轻巧摩托车开始询问从哪买，最终超级幼兽误打误撞打开了北美摩托车越野市场。对于北美摩托车市场，本田的50cc小型摩托是一种破坏式技术，其后来研发一系列功率更加强大的摩托车。

“技术供给并不等于需求”背景下的三种战略选择

技术供给过剩驱动企业对高端市场渗透。正如前文所言，破坏式创新技术进化速度持续超过需求进化速度，当技术曲线与更高端需求交会时候，便是新兴企业进入主流，传统企业开始衰落的时点。这一现象的背后驱动力核心来自于过度供给背景下，需求端衡量标准开启转移。

以硬盘为例，当3.5英寸硬盘开始达到台式个人计算机需求后，其更小的体积成为获得厂商青睐的理由。而等到硬盘体积超越客户需求后，类似MTBF等耐用产品获得青睐。这之后，便是价格竞争。由此，随着技术不断超越需求期待，产品的核心竞争基础将先后从产品功能——便捷程度——可靠性——价格。可见，超出市场需求的产品特色和功能差异化失去了意义，醉心于功能迭代却置需求曲线于不顾的产品开发是脱离了市场的。

破坏性技术两大特征：1. 破坏性产品在主流市场几乎没有价值，然而在新兴市场却有大卖点；2. 相比成熟产品，破坏性产品一般更简单，更便宜，也更可靠，更便捷（符合一旦产品超越需求，其他方面超越竞品的特性）。胰岛素市场竞争也是个典型案例，1922年多伦多研究人员首次从动物内脏中发现胰岛素，并注入糖尿病病人体内，并获得极佳疗效。由于胰岛素是由捣碎的动物内脏获取的，因此之后提取纯度是胰岛素制造商核心改善的功能，其胰岛素所含污染量从1925年50000ppm下降至1950年10000ppm，到1980下降至10ppm。1978年，礼来公司宣布推出纯度100%胰岛素，且比动物提取价格高25%。但这种产品最终不成功，因为当时市场对动物胰岛素并未有任何不满，由此不愿意付出溢价。另一方面，一家丹麦改善开发了一款胰岛素注射笔，让患者更方面的注射胰岛素，获得了市场青睐。

技术供给三种策略。面对技术供给和需求曲线斜率不一致的典型情况，一般企业有三种战略：

1. 进军更高端市场，这是最自然的战略，但其弱点正好也是其放弃了低端市场。比如淘宝推出了天猫，更高端战略，但却让出低端市场给拼多多；

2. 与消费曲线保持一致，紧跟每一轮竞争的步伐。这一点似乎很难做到，但博主觉得有一个绝佳的案例就是微信。微信的克制，张小龙的产品思维，就是紧密跟随需求曲线，恰到好处，让别人无机可乘。

3. 利用市场营销来推高需求曲线的斜率。从而让技术进步和需求曲线斜率相当。类似微软、英特尔、苹果、特斯拉等公司几乎都推行此等战略，成功研发需要更大硬件的软件，这种情况下高端定位的企业能够利润最大化，因为技术供给始终没有过剩。

总结：《创新者窘境》对互联网大企业的普遍性营销

实际上，《创新者窘境》对于后世企业尤其是2000年以来崛起的互联网公司的影响是显而易见的：腾讯的赛马机制，助力其完成了从PC互联网QQ时代到微信时代的迁移；亚马逊的Always Day 1的企业文化，以及贝佐斯对于创新业务的笃定（亚马逊似乎用的是创始人对抗传统流程方法），使得其孵化了AWS，Prime Video等第二曲线；Google变身Alphabet，更是其将创新业务置于独立机构下的典型行动。

最后，道家说“反者道之动”，说的是事物必将走向自己的反面，与本文说的十分贴合，《创新者窘境》用详实的案例和归因分析证明了传统意义上良好的管理可以成为企业失败的源泉。而解决方案也十分简单，要让自己企业里包含自己的对立面（独立结构从事破坏式创新）。

本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍