本文为穆胜博士在“2021第二届中国人力资源效能论坛”上发表的演讲内容，探讨数字化时代下人力资源效能发展新趋势，头图来自活动现场
经营和管理是一个硬币的两面。抛开经营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营变成了缺乏根基的机会主义。
任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。
经营的双效逻辑
任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。
做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置人才流和资金流。所有老板的生意逻辑都可以归结到两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。
大多的企业里，老板并不会披露自己明确的双效逻辑，但这并不意味着他们没有双效逻辑。人力和财务两大职能体系的任务，就是帮老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。
好的企业能够实现业绩起飞，都是依赖一体两翼：“一体”是业务流，由CEO、COO、CMO、CPO（首席产品官）、CGO（首席增长官）等引领，以CEO为主；“两翼”是资金流和人才流，由CFO和CHO引领。正是基于这个逻辑，我将CEO、CHO和CFO称为“C3”，认为这个三人组决定了生意的底色。
而在财务和人力这“两翼”里，人力又格外重要。在这个互联网与数字化时代，人是企业资源流转的中心，营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。
我们基于A股上市公司的大样本研究结果也证实了这种观点，研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。考虑当下互联网已经成为经济的底层，人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。
这足以证明，CHO绝对是企业核心中的核心。反过来说，一个企业要成就伟大，必须有一个强悍的CHO。这个人可能是HR高手，但更可能是老板自己，这个我后面会谈到。
这里特别提到，当前如火如荼的数字化转型，本质上也是为了实现三流在线，基于算法来让双效逻辑逼近最佳状态，从而推动经营管理。这是大多企业在推动数字化转型时没有想明白的，他们不会先明确自己的双效逻辑，尤其是人效逻辑，而是希望通过数字化工具的导入来“包治百病”。
这样的方式只会形成隔靴搔痒的效果，并不是正途。反过来说，如果企业破解人效的逻辑，他们就等于打开了“数字化之眼”。
人效的经营意义
当前，企业对于人效的重视显然还不够，因为他们没有完全理解人效的经营意义。
先看动态视角。从企业的一般规律来看，业务流与人才流具有典型的“错峰性”。这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了组织和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道题同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。
其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部门的干预能力也体现了他们的专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。好些企业就是没弹回去，结果就一蹶不振了。如果各位有兴趣，不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析分析，用主营核心业务的业绩和人力投入计算一下人效，你会发现他们的今天其实早就有些信号了。
当然，我们说人效的两种错峰里需要干预，并不是说要一刀切式的严控人效。有人说，严控人效是穆老师你教的呀。千万别给穆老师扣帽子，这么简单、僵化、没有才华的方式，能是我教的吗？
对于这种错峰里的人效控制，有两个要点：一是制定特殊的人效指标，尤其是对于产出要有更加前瞻性的指标来衡量，不能完全看滞后性的盈利指标；二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给一个更低的人效空间。
针对第二点举例。某连锁经营的企业，在敌占区里市占率并不占优势，经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是应该收缩人员投入，以保持人效，但这样的结果是雪上加霜，导致市占率进一步下降。合理的方式是，基于对手的人效水平，在一定时间内放出一个更低的值，形成兵力上的超配优势，争取打下翻身仗。
说白了，业绩反正都是那个熊样，如果人力继续配置不足，还会继续怂下去，还不如“搏一搏，单车变摩托”。当然要强调的是，这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题，不是光豪放增人数就可以。进一步看，对于人效的管理，应该收放自如，这里“放”了，在什么业务上“收”回来？应该有更大格局的思考。
再看静态视角。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。老板们在解构生意时，都喜欢关注两类数据：一类是营收和利润规模；另一类是估值或市值。但是，如果不能将数据穿透到组织层面，这种宏图大志可能变成空中楼阁。完整的逻辑链条应该是先有市值规划，再有经营规划，再有财效规划，最后有人效规划。这个链条应该是完整的，顺着推导，反着推导都能够成立。
大量的企业都没有推导过这种逻辑，老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来，其财务和人力的投入根本无法支撑。换句话说，要达成业务流的理想状态，其资金流和人才流是根本无法匹配的。
老板们应该明白，大多战略都是在追求相对优势的放大，并不可能点石成金，另外，战略的执行也不可能脱离组织。所以，业务流的推进必然需要资金流和人才流的匹配。就算资金可以通过股债两条路来解决，但人力资源呢？
一般的解决方式是两种：
一种是增加人力资源数量。但请记住，人力资源和资金不一样，它在很大程度一定是内生的，即使外部引入，也需要融入组织才能发挥战斗力。
另一种就是提升人力资源效能。不少老板认为，尽管人力资源有限，但自己的人效可以提升嘛。这个逻辑没有问题，但问题是，你究竟为人效的提升做了什么？如果没有科学的人效管理，凭什么你企业的人效又能傲视行业呢？
生意的逻辑始终是严谨的数学题，老板可以遐想大杀四方，但数学逻辑也许并不支持。1+1永远等于2，不可能因为你有情怀，答案就等于3。
人效的三大难点
尽管人效如此重要，但能够真正理解的人却寥寥可数。这里面有几个难点：
一是对于业务产出的理解不足。在我的观念里，所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。
HR很难做到这一点，基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR名义上是EMT成员，但实际上就是一个“摆盘”。他们能进EMT，源于老板的面子，在这类老板的思维模式里，好像不把HR放进EMT，就感觉自己不够重视组织似的。
二是对于人力投入的理解不足。这涉及到如何搭建团队的问题。具体来说，又有几个层面：第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统；第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。
比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。第三层是基于起跑线上的优势，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。
上述三层就是OD做的事情。但按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每层上都在打折扣：第一层上，他们一般只管岗位，但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样。第二层上，有几个OD会扫描竞对，给出创意型的设计？第三层上，不少OD还不清楚企业的核心人才仓是什么，什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代？基本都是模糊的。
如果跳不出上述问题，这些名义上的OD基本上还只能算是传统的HR。
三是对于人力职能的理解不足。当企业形成了建队思路，就应该用匹配的人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。这个时候就考验人力资源团队的基本功了，如果一说到哪个团队素质不足，就想到要做培训；如果一说到人才供应链失控，就想到要做全员带教；如果一提到做人员汰换，就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点；如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来，都是比较油腻的思路。想想，如果十年前就是这种玩法，十年后还是，难道不油腻吗？
基于上述三个问题，HR们很难锁定业务流产出，匹配人才流投入，并以创新的选用育留职能来放大这种投产比。人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。
各位不妨想想，为什么会出现这些问题？说到底，当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。所以，选用育留各项职能看似专业化，实际上却是一种缺乏标准答案的freestyle，特别容易陷入自嗨，其价值又很难验证，所以最后总能被业务部门找点理由来甩锅，其实做的就是“自嗨-锅”。
而一旦我们将人力资源管理体系校准到“人效管理”上，人力资源部门就找到了撬动经营的支点，他们对于业务的理解会更深入，他们对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。这个时候的他们，才真正找到了与老板的对话的频道，才可以被称为C3之一。人效管理，不是人力资源管理的一个分支，而是人力资源专业的未来——人力资源经营。
人效管理的思路
人效管理，意味着企业首先应该有合理的人力资源战略。其实，就是两个方向：
第一个方向是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。
第二个方向是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。
选好人力资源战略后，要从三个方面突破难点：
其一，要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标，激励和赋能不能放错了地方。
在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。
在赋能上，对一个成熟业务，财务模型固定，只要赋能标准化动作来跑量就好。反过来说，对于一个初生期业务，只有更多赋能创意型的知识，形成若干领先于行业的关键认知，才能实现业绩突破。
其二，要能够找出能推动这些业务产出的核心人才仓。其实，“20%的人推动了80%的关键业务产出”，这个规律的判断虽然粗放了一点，但基本还是成立的。企业应该以这20%的人为核心搭建团队，也应该以他们为核心做激励和赋能，激励和赋能应该通过他们渗透到周边团队去。
好多企业的激励和赋能机制根本没有考虑价值创造的这种规律，实际上把团队当做一个个原子，是对每个岗位进行激励和赋能，这必然导致“撒胡椒面”的效果，关键人才得到的支持大大衰减。
其三，要能够使用先进的选用育留职能工具。当前，不少企业的激励实际上都是对着个体KPI去的，绩效工资或奖金=基数*考核系数；而他们的赋能实际上也是对着个体的岗位职责去的，培训的都是岗位说明书上的固定内容。这种机制下，大家拿自己的一份钱，学自己的一份技能，会导致部门墙、团队墙、岗位墙越来越厚，这非常有问题。
我们发现，先进企业的激励机制都在升级，走向了一种“市场化激励”，导致分配差距越来越大。从我们今年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看，组织内已实行对赌激励的企业占比27%，这可能远远超过了大多数人的想象。等会发布的《2021中国企业人力资源效能研究报告》也会披露，当前企业的激励真实指数也有明显的提升。这些数据是交叉验证的。
我们也发现，先进企业的赋能工具也在升级，走向了一种“知识流赋能”，人才出成效率越来越高。这些企业都能快速地抓取一线最佳实践，整合到公司的知识体系里，并通过最有效率的方式进行“知识流分发”，让员工能接受这些知识模块来即插即用。当然，在赋能机制上的进展相对激励机制要更落后一点，这是业界现状。
按照上述三个突破点，几乎所有的企业都没有做到高分，他们都有人效提升的空间，他们都应该导入人效管理。这不仅是为了追求一个老板关注的指标，这是升级人力资源部门定位的最佳选择。
如果能用好激励和赋能机制，驱动关键人才仓产生北极星指标，人效必然提升。反过来说，如果以提升人效为目的，倒逼企业的激励和赋能来夯实核心人才仓，人力资源工作将呈现完全不同的贡献水平。我们发现，几乎所有的企业都有空间提升人效，他们都应该导入人效管理。这不仅是为了追求一个老板关注的指标，这是升级人力资源部门定位的最佳选择。
过去，很少有企业能够选对人力资源战略，甚至很少有企业关注到人力资源战略，没有人效作为检验的标准，人力资源部门的工作没有检验标准，自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并将其作为追求，并导入了人效管理，人力资源部门就会审慎选择战略，各模块协同作战，打出章法。今天下午，我们会为几个人力资源效能先锋企业颁奖，他们就是这方面的标杆。
谁在回避人效？
当下，人效的重要性已经无需证明，但为何人效依然不能成为老板和HR们沟通的频道？这可能才是最可怕的地方，值得大家细品。今天，我就来当当这个扯下“皇帝新衣”的小孩吧。
这次的人力资源效能先锋评奖，我们坚持以数据为标尺来评选。有几个HRVP就告诉我：“穆老师，千万别找我们老板来参评，最好当我们从来没有出现过。”这让我哭笑不得，我心想，你们平时谈到自己企业的人力资源工作，不是都挺咋呼吗？怎么一谈数据，都泄气了？
这就是现状，太多的HR都在回避数据，他们根本不希望把人力资源专业由语文题变成数学题。在他们的眼中，这会让他们面临巨大的刚性考核压力，所以，他们更希望保持这个专业的模糊状态，尽管这样会让专业沉沦，但大家宁愿抱着一起死。
于是，老板们始终会觉得人力资源工作的模式不对，但又不太能抓住要点。他们能够敏锐地感觉出某任HRD不太给力，但又说不出他们哪里不行。他们和HR之间拉拉扯扯，像是小情侣拌嘴，吵完之后，一切又会回到原点。缺乏人效数据的沟通频道，一切都是罗生门。
现实中，老板高呼要重视人效，HR们也一定跟着附和。但是，有几个HR能够帮助老板对业务进行分类，对人效进行分级，对人才流的配置控制节奏呢？又有几个HR能够和老板一起共识公司的关键人效指标，并将其设置为业务部门的目标，甚至联动利益分配呢？于是，对人效的关注变成了一种口号式的运动，人效变成了俗不可耐的“大词”。
这样的玩法是双输：HR们越来越失去专业门槛，越来越远离经营，越来越失去老板的信任；而老板也会失去了带动经营的一只翅膀，失去了对于组织能力的有力抓手，失去了一个本来可以存在的强援合伙人。等会发布的数据也会证明，老板们对于HR的信任正在降低。
对于HR这个权力机构，期待他们自我革命的可能性不大。推动专业变革的力量来自两个方面：一是中前台的拉力，二是更高权力机构的推力，这毫无疑问就是老板。前一股力量一直都在，能够影响的话早就起作用了，所以，后一个才是关键。
老板们其实就有两种选择：
一是寻找一个有生意思维、能理解人效逻辑的HR一把手，在沟通思路之后给予人家足够的信任，让他来推动“人效管理”。好多老板认为HR可能普遍缺乏生意思维，这个太过绝对，你没有见过好的，不代表好的不存在，你要花心思去找。好比有的女士谈过两次恋爱都遇人不淑，就认为全天下都是渣男，这个是错误的。
二是自己上手兼任CHO来推动人效管理，把人力资源部门降维为一个运营部门。这个方案实际上也是拉姆查兰在2014年提出分拆人力资源部时的建议，我本来不想提，因为它可能会伤害很多的HR从业者。但现实的情况是，你无法叫醒一群装睡的人，与其花心思去引导他们，不如自己就上手做了。
当然，这里老板就必须实实在在地学习人力资源专业的新方法，亲手上手人效管理。人效逻辑是生意逻辑的基石之一，只能由老板来定义，人效管理更应该是老板牵头的事。我们帮助企业建立人效管理体系的说法就是，把老板对于生意的逻辑贯穿到人力资源部门的工作中。
其实，组织管理的工作重要，但真的不一定要由HR来完成。在有的企业，CHO向CFO汇报；在有的企业，流程或IT部门覆盖了绝大部分的OD工作；在有的企业，直接成立了改革办公室来引领组织转型工作……未来，如果HR们没有掌握人效这张底牌，他们的价值会越来越低，他们也会离老板越来越远。
HR们可以继续保守，但能够保守多久呢？一个值得警惕的趋势是，数字化转型的浪潮袭来，HR的空间还会进一步被侵蚀。数字化转型，首先重组的是业务流，而当所有业务都实现了数字化，为了进一步提升业务效率，就必然倒逼人才和资金的数字化。只有如此，才能让人才和资金形成更合理地配置。
而此时，如果HR们无法给出人效逻辑的算法，那么其他部门或外部机构就会用数字化的方式摸索算法，来洞穿这个专业领域。对于这种侵蚀，HR们无能力为例。我想提醒的是，驾驭算法，而不是被算法所驾驭。
一个企业要想走向伟大，一定要做那些难而正确的事。这个时代的人力资源专业必然以人效管理为路径来脱虚就实，就是那种难而正确的事。无论对于老板还是HR，这都是值得拥抱的机会。
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