收缩投放，不过延缓了新锐品牌破产的趋势

琢石资本既投资了遥望、快美等MCN机构，又投资了微念科技、好麦多等新锐品牌，对于新锐品牌如何靠小红书、抖音、快手等短视频平台快速崛起有极深的体感。新锐品牌因近3～5年的流量红利崛起，但短时间内并没有普遍构建起长线的竞争力，当流量红利的潮水褪去，只靠收缩投放，不过减缓了新锐品牌批量破产的趋势。新锐品牌如何找到突围之路？

本文作者：王勇（琢石资本合伙人），编辑：卢旭成，头图来自：视觉中国

我将新锐品牌定义为因新渠道——电商、新流量——娱乐短视、新内容——小红书、知乎等的渗透而崛起的消费品牌。

2020年大量新锐品牌根据流量阵地的变化，进行操作的迁徙。公司内部的团队从天猫运营及分销模式，逐渐过渡到抖音内容流量、店播、投流等+天猫阵地的双线模式运作。不少公司的内容团队快速增加，有赶超美妆品牌2016-2019年为抢夺媒体内容红利而疯狂增加内容团队的趋势。不少类目新锐品牌的内容团队占到公司员工总数的1/3。

因抖音娱乐内容特性，小红书的女性消费属性，以及B站和知乎等不同平台的人群属性和内容偏好的不同，品牌需要非常强的内容跨平台驾驭能力。现在大部分业绩表现亮眼的新锐品牌，还是从一个平台起，进而组合投放。

这批新锐品牌崛起的主要原因有：

1. 平台红利（不仅聚集流量红利、包括商品的数据化闭环和优化的能力）；

2. 新品类扁平化（原来稳定的传统市场，新分小品类在传统市场盈利模型难成立到有机会小闭环跑出初代的商业模式和基础长线用户）；

3. 内容的抢先的驾驭能力；

4. 团队从高纬竞争行业向在线和内容等低维竞争行业渗透的高势能操作（如美妆团队食品领域创业等）；

5. 电商成熟而隐蔽的分销体系。即使上市公司也在广泛使用的淘宝客、社交团购等渠道，新锐品牌更是愿意亏损买销量。只有你想不到，没有做不到。

外部良好的市场环境，中国经济的崛起，中国消费品牌100～150个会成为世界500强之一，而中国新冠疫情治理的优秀和区域产业链的完整，以及中国庞大的多元消费结构产生了近三年的消费投资高峰期。

一、收缩投放，不过延缓了新锐品牌破产的趋势

新锐品牌的估值和获得投资与业绩正相关。头部主播对大部分新锐品牌销售额影响巨大，造成兴奋剂式的过渡，日常运营的投入和效能减弱。当平台流量的质量和数量同步下滑，以及头部主播坑位有限，大部分消费品牌，特别是食品、美妆品牌的壁垒差异不明显。

这批新锐品牌，商业模型更多营销驱动。即使在（宝洁等）品牌企业沉淀多年的团队，刚开始品牌调性、定位等有一定的势能，但真正运作起来依然无法摆脱现在的流量格局对商业模式的影响。

销量与估值而非利润与估值的模型，从某种程度上放大了创业团队的急功近利，过于追求短期业绩，忽视了企业体系的建设，产品及企业周期随浪（流量）起伏。消费需求整体疲软的情况下，它们可能产生不了太多的产业价值，反而会造成更多社会性的重复浪费。

近3～5年的流量争夺的红海竞争，包括已经拿到投资的团队，大部分可能盈利模型长久无法成立。2020年底这种趋势已经显现。收缩投放的团队，依然无法解决企业正向现金流问题，只不过延缓了破产的趋势，熬下去罢了。

眼见很多团队几年的努力付诸东流，可惜可叹。他们成了这一场前赴后继为平台收入提升的游戏的贡献者。它们更多是看大盘，找机会，买断关键词，做抖音，搞直播的新电商模式的创新。对产业而言，这批新锐品牌很多可能贡献不了太多价值。

拉长时间线看，消费品牌的产业贡献与企业规模正相关。可喜可贺的是，有些新锐品牌逐渐摆脱了低价、强（投放）刺激模式，展现出产业化的特征。

二、消费龙头企业具有哪些特征

让我们还是回归企业产业价值的本源来看新一代品牌的发展。10年后什么样的品牌会成为产业巨头？在这个阶段可能会展现什么特征？中国市场的多元性，横跨消费一二三四周期阶段平锥形结构特征，我们只能根据产业发展规律进行分析。

分析之前，我们先看现在上市的消费公司有什么规律特征：

1. 消费企业成长为产业龙头需长周期。食品类企业要做到上市，平均需要20年左右，它们一般具有几个特征：首先80～90年代最早实现了品类的工业化生产，效率提升，进而带来的毛利润优于行业，并用工业体系支撑销售体系的扩充。毛利和净利优势的长期积累，造就了供应链、营销队伍、核心媒体投放、渠道追随等闭环更高效。作为行业龙头，它们带动了行业制造、品牌、团队、渠道素质的整体升级。

2. 复合渠道模型10年方能成型。一个新品牌，一般在产品工业化后，还需要10年才能完成渠道的覆盖和管控，最终各类型、各区域的渠道经过清洗之后才能实现规模盈利。渠道管理说到底是复杂的终端管理模型的上溯一体化实现高速运转优化盈利的过程。

新锐品牌团队可以招聘优秀人才，但要从0～1建立一个线下零售的管理体系，此类人才在线下能力极强的传统品牌也是奇缺无比。这就是头部新锐品牌进入线下尚未看到（大规模的）成功案例的原因。有时候,线下模型的梳理时间可以利用SaaS后台进行压缩，但此处太多细节需要调整，成长曲线也不能够无限制压缩。

3. 传统品牌与新锐品牌市场段成长逻辑有形式差别，运作逻辑有不少相似之处。依然是新的相对高效的渠道流量红利（传统品牌与KA进入中国的发展，新锐品牌与电商和移动互联网的普及）——>优势大爆品——>供应链效率提升，毛利率提升——>经销商和渠道欢迎度增加——>自建工厂管控品质和新品研发配合，同时再调整毛利率——>体系化经营——>打造持续的产品力优势——>花钱投放保证曝光率。至于建立品牌相对高溢价的架构，要看团队是否有这种眼光和格局。

三、新锐品牌如何构建长线能力

新锐品牌如何摆脱平台流量、直播、高营销费比、淘宝客等非自身竞争因素的依赖，实现健康的发展，以上规律分析或许能提供一定的借鉴。

首先，确定投放、渠道、品牌与产品之间的关系。

投放于产品，是杠杆与支点的关系。产品力主要体现在竞争维度X轴的价格带定位，品牌辨识度、性价比、产品与服务等要素的集合。

另外，体现在支撑维度Y轴的产品的持续研发带来的相对差异（刚需差异性会塑造相对有时效的差异性需求用户的选择的垄断性，但其传达效率需高度的技巧）、上游整合的毛利率、企业运转效率等在企业毛利率和净利率上的持续优化。

最后，整个平台的红利波动和行业竞争态势的改变是Z轴。Z轴很重要，决定了市场机会和某渠道此品类的发展阶段。

现在，传统电商平台中不少品类经过3～5年的品类渗透和电商平台的刻意支持，已进入了成熟后的淘汰期。而内容平台的转化，销售模式直播化，头部主播的阵地转化，淘汰的浪潮更大、更凶猛。无论品牌、TP、第三方服务公司都在大量地更替。

渠道于产品：电商平台的分销渠道，京东自营、小米生态渠道到现在依然存在红利。但各自有其局限性。在线分销体系随着C店体系、综合店铺、社交电商日渐衰落逐渐变成高风险的渠道，品牌在这些渠道的深耕逻辑出现了根上的问题。线下渠道和终端受疫情和线上效率和服务体系双重挤压，自身流量结构已比较脆弱，或者整体处于收缩状态。

效率决定新旧渠道生存和更替。传统商业体、门店在交易效率的竞争中处于劣势，场景尚需稳定阵地，服务对于大众需求类型维度也力不从心。背后是商业地产的商业模式与在线经营具备的数据持续优化之争。

品牌于产品，是衣服与人的关系。

不少品牌公司、广告公司、设计公司出身的创始人，本身有审美优势，如果他们在成熟的全球品牌公司工作过，产品的底线，审美和行业的高势能，消费者洞察等综合素质，会让此类团队站在全国甚至全球的高度去感知趋势。

但杀出来的优秀企业需要的天时、地利、人和，不是单一品牌势能能解决的。避免诱惑和自嗨，踏踏实实落地执行更能把握时代给予的机会。

喜欢“表演”的创始人，往往会分散太多精力在非企业核心竞争能力的要素上，沉醉在个人光环和能获取流量的虚幻泡沫中。

这波新锐品牌之争很多情况下变成了产品和设计之争。如某些类目前几名的品牌居然全部使用统一的供应链。多少有点像OEM工厂养的不同鱼鹰，身上穿着不同品牌的LOGO来为自已捕捉用户（鱼）。供应链与品牌本质上是博弈关系。这样品牌的价值到底在何处？中间还要忽悠投资人的钱，给平台广告费的提升做贡献。

其次，毛利的优化。

看似简单的（毛利）数值，实则是企业从营销驱动——>品牌驱动——>产业能力驱动的进化的核心内涵式表现。我们可以把每个产品看成一个盈利单位，用户租借or占用来达到自己目的，同时为此买单。我们要付出的成本结构和终端售价加价率相互交融就构成了企业的盈利基础。

比如如何构建优于同行的高效投放能力？企业需要建立长线的投放优化策略，要建立容错的红利捕捉机制，还要有对负责人的类似投资收益的重奖重罚机制（尤为重要），内容与信息流投放之间的优秀组合等要素综合的结果。阶段性的领先开悟，无法保证长期与算法盲盒抗衡的ROI模型的稳定性，或延缓衰落的周期。还比如，如何看待工厂的问题？要不要自建，要不要投研发，投入多少等，都需要创始人以什么样的标准做选择。

总之，如果从产业价值角度去看，也许能给新锐品牌一个视角，从远及近来看待自己。核心是长短竞争实力的体系化平衡发展。

新锐品牌需要构建的长线能力主要有：

1. 供应链自控能力。解决的是红海竞争阶段企业自有优势产品的毛利率问题，以及供给的配合，品质管控及研发技术的应用速度问题。不懂供应链的企业，是用蛮力在市场中以“杀敌一千自损八百”的豪迈在造就OEM企业的繁荣。

2. 研发能力。大家普遍认为，消费品是没有研发壁垒的。我们还是拉长周期来看每个细分领域的竞争格局。非常重要的词是“累加X时间”。纵观全球消费巨头的发展史，在当时的市场环境下，技术与企业模式创新结合，带来了企业的发展，同时也引起产业的新旧更替。技术是社会发展的第一动力，也是企业长期积累和发展品牌的底层基础。研发如何内化，如何体系化形成持续运转的规则，是企业要解决的问题。

这点上，新锐品牌需要改善的空间普遍还很大。如果能实现在电商体系下产品明显的优势，加上电商生态本身的高效，品类都可能被重新定义。如价格带国产品牌的突破等产生强烈的进口品牌平替，及结构性市场龙头企业。

3. 管理能力。分为：

A 组织结构是骨架，稳定性与灵活性快速迭代中的平衡，需要经验老到的创始人或通透清晰的机制。

B 激励制度是血氧含量。激励制度决定效率，特别是成本效率，是否能够盈利，是否能够活下去，就看激励制度是否能调动员工长、中、短的主观能动性，这也是很多企业，包括传统企业发展规模天花板高低的基础。

C 企业发展的驱动力，是投放与内容，还是产品等转化成内部管理文化的聚焦性。公司价值观必须统一，才能让组织按统一步骤向前奔跑。否则就是老牛拉破车，跑着跑着就跑丢了。

另外，涉及到企业内部流程的传导效率，以用户为中心真正要执行起来需要体系和智慧。毕竟，每个客户满意都有成本。