本文摘编自《权力》（由中信出版集团授权），作者：[美]德博拉·格林菲尔德，翻译：林明东，头图来自：《都挺好》剧照
基辛格说，权力是最好的春药。
研究表明，许多物种的个体都会因为合理利用自己的力量（使自己成为有用的个体，从而解决群体问题，而不仅仅是贪图第一）而获得奖励，得到地位，受人尊重，让人钦佩，通常还会获得更大的权力。
权力存在于每一个角色、每一种关系中，它是在彼此需要的人之间传播的一种资源。人们常常在不知不觉中追逐着权力，因为掌握权力的人能够控制我们的命运。
下文内容选自《权力》一书，它是斯坦福大学MBA课程“权力课”的原版呈现。该课程缘起于一个古怪的实验，但很快就成为斯坦福大学商学院最受欢迎的选修课之一。
什么是权力，它跟“角色扮演”有什么关系？
从定义上说，权力是控制他人及其结果的能力。
因此，你的权力大小取决于他人对你的需要程度，尤其是为了获得不菲的奖赏和避免惩罚。有人因此需要你，当你比其他人更能满足他们的需要时，你就比他们拥有更大的权力。别人需要你的时候，就会主动取悦你，这就赋予了你控制权。
简而言之，权力就是社会控制的能力。这部分十分简单， 但也只是冰山一角。进一步说，权力不是个人名誉或财产，而是你在别人的故事中扮演的角色。
为了有效地使用权力，我们需要了解权力的运作方式，并以不同的方式来思考权力问题，需要开始关注人际关系、群体、组织机构以及社区中存在的权力问题。
因为，对权力规则的认识会影响我们使用权力的方式，而许多认识都是错误的。
认知误区：权力不是地位和职权，跟影响力也不尽相同
我们总以为，无论付出什么代价，都应力争获得更高的地位，并在任何情况下都要保持优势。传统的权力观也告诉我们，成功的关键是通过任何必要的手段尽快获得更大的权力——权力大的人才是人生赢家。
其实，成功、影响力和生活满意度不是你积累权力的结果，甚至也不是别人认为你有多大权力的结果，而是你运用自己已经拥有的权力为他人服务的结果。
以华为公司和任正非为例。三十多年来，不论是其的极致激励的“分赃”机制，还是通报、降级，功过不相抵惩罚机制，包括大家耳熟能详的任正非的“一杯咖啡主义”、三个主义“捣糨糊”等管理理念，以及他将个人股权淡化到最低限度的做法等，都全方面体现着任正非灰度管理哲学的精髓——黑、白、灰三体系并存，坚守灰度并不代表否定黑与白的存在。
这些都是一位优秀管理者，扮演好自己的“角色”，合理使用权力，推动企业与组织健康、有序发展，将公司员工赋予他的权力造福员工的最好体现。任正非本人，也因此在公司和社会中被广泛认可和尊重。
权力不是地位。地位是衡量别人对你的尊重程度的标准。权力和地位当然是相关的，但是没有地位也可能拥有权力。
权力不是职权。但二者同样也是相关的。职权是基于正式的职位或头衔，告诉别人该做什么的权力。因此，职权和权力是相辅相成的。没有正式的职权也可能拥有权力；没有真正的权力也可能拥有正式的职权，例如，大学的管理人员负责批准或拒绝增加研究和差旅经费的请求，但不能直接控制预算。
权力和影响力也是不同的。影响力是权力作用的结果。有些人偏爱使用影响力，不喜欢使用权力，因为使用影响力意味着你不必使用武力。但这种区分是错误的。当你有能力强迫别人时，事实上根本不需要使用武力。
关系中的双方都需要对方，并且都能帮到对方，所以权力几乎从来都不是绝对的。这意味着我们所有人都能凭借在他人生活中扮演的角色而获得权力——不管我们是谁，不管我们有多突出，不管我们相处得有多融洽，不管我们感觉如何。
正因为权力体现的是个体被需要的程度，及其履行社会责任的程度。所以在职场中，不管你是企业CEO，还是一个团队的小leader，你所拥有的权力和影响力都比普通员工更多。为了合理地使用权力，你更有必要从不同的角度来思考权力——为自己拥有的权力承担责任，并且要比现在更认真地对待自己的角色和责任。
还是以华为为例。前阵子，任正非在华为内部心声社区就注册姚安娜商标事件进行道歉，表示这是自己第一次公权私用，是不得已而为之。这次道歉看上去有些“小题大做”，但严谨端正的态度，正印证了任正非对自己个人及家庭之于华为与整个社会所扮演的角色和承担的责任，有很清晰、全面的思考与认识。
因此，广大管理者、职场人们，十分有必要学习如何通过“扮演”和“表演”好现实中的角色来使用自己的权力。
怎样“表演”权力？
当我们第一次把专业演员和导演请入MBA课堂时，学生们都半信半疑。但从学习的角度来说，他们确实可以看到表演对学习如何使用权力可能产生的作用。
在通过“扮演”角色行使权力时，我们需要区分两种情况——刻意夸大权力影响的场景和刻意淡化权力影响的场景。
刻意夸大权力影响：成功与否取决于你当时的背景
当我们面对需要刻意夸大权力影响的场景时，可通过使用高调表演、弄权、打断别人说话、夸张的称赞、不关注对方等手段来实现。
那么，哪些情况下需要我们去刻意夸大权力的影响？
首先，它同赢得比赛是不一样的，夸大权力影响是不是社交成功之道，取决于当时的背景：环境、目标、与你打交道的人，以及最重要的——你到底拥有多大权力。
无论你在与同事竞争职位，还是身处上级或下级工作岗位，刻意夸大或淡化权力影响的技巧都是平衡权力所需的手段。这就像是站在跷跷板上，或者站在哈佛大学心理学家 J. 理查德·哈克曼所说的“权力平衡木”上，你必须知道如何控制身体平衡， 或者要配合对方的动作，以免掉下来。
刻意夸大权力影响似乎带有敌意，但要记住，在很多群体中，夸大权力影响是你能做的最大公无私的事。在所有团队中，我们都需要有人能挺身而出，为大家指明行动方向，掌控全局。有人已经准备好让事情朝正确的方向发展，并且停止了不良行为，这会让每个人很快都放松下来，专注做好手头的任务。
作为负责人，你必须主动扮演这个角色，必须让人们知道，你明白其中的利害关系。没有人想成为浑蛋。但是，为了善待那些依赖我们的人，我们都必须学会如何以及何时以一种舍我其谁的方式使用权力。
作为下属，夸大权力的影响也可以发挥作用，但风险更大。为了支持上司，有时你必须看清现实。有时上司会犯错，有时他们会越界，有时他们会冒不必要的风险，有时你必须让他们知道，如果他们不能改变对待你的方式，你就会想要离开。作为下属，你一定要意识到你有权保护自己，保护他人， 帮助你的上司规避权力带来的风险。关键是要事先建立起信任，表现出你清楚自己的位置，并让人明白你是在考虑其他各方的利益。
在同等地位的人当中，毫无疑问，夸大权力影响是获得地位和权力的有效途径。对各种社会等级的研究表明，支配力是预测谁能最先、最快进入有影响力位置的最有效因素之一。
加州大学伯克利分校曾进行了一项研究，心理学家们发现同等地位的人在回答一组问题时，表现得过于自信的那些人比表现得中规中矩的人更容易赢得地位。并且到了后来，即使团队成员知道他们最尊敬的那些队友回答错误，这些表现得过于自信的成员的地位也不会受到损害。
这项研究表明，过度自信并不像我们想象的那么危险。我们大都敬佩那些甘冒个人风险推动团队前进的人。
当团队处于危机之中，需要更强大的力量来掌控局面时，强势专断、敢为人先地使用权力比庸庸碌碌、甘居人后的做法更受欢迎，也更受推崇。此外，研究表明，如果掌权者利用支配、控制甚至攻击性手段来帮助权力较小的人，或者甘愿牺牲自我、造福整个群体，那么他们就会被认为既有能力又有担当。这两种品质构成了信任判断的基础。
因此，我们可以得出这样一条经验法则：在团队需要的时候，刻意夸大权力影响很可能是使用权力的一种有效方法。
刻意淡化权力影响：管理团队更好的办法？
另外，许多人都认为，淡化权力影响是管理团队更好的方法，较为常见的淡化权力影响的策略是诸如退让、不越界、寻求他人帮助、寻求认同、合作思维、自嘲式幽默等。
负责人与有经验的团队一起工作，需要更多的信息，需要团队成员支持有效的实施方案，淡化权力影响的好处肯定会超过需要付出的代价。高压式控制团队的权力使用方法依赖于团队其他成员的畏惧心理，只有当管理者洞悉一切并能完全信任那些执行任务的成员时，这种方法才会带来比较理想的结果。
此外，要是老板在旁边监督，这种专制的管理方式可以提高工作效率；但老板要是不在场，尊重他人的民主管理方式不但可以提高员工的工作效率，而且可以提高其创造力、学习能力和责任感。
管理专家称这种风格为“参与式领导”，其特点是让下属参与决策过程，利用他们的知识，发挥他们的专长（不一定放弃控制权），关注他们的长处和兴趣，有时甚至需要打破级别限制，让级别较低的员工负责更高级别的战略。
参与式领导是淡化权力影响的表现，其做法是提高下属地位，赋予他们选择行动方案的权力，而不是试图控制结果及其实现方式。施行参与式领导，领导者会降低自己的身份，说话少、提问多，讲话更具试探性。换句话说，参与式领导依靠的是淡化权力的影响。
耶鲁大学的维克托·弗罗姆发现，尽管大多数管理者总体来说更多地依赖于权威而非其他方法，但在很多情况下，更深入地参与团队，效果会更好。研究还发现，即便那些自认为是参与式领导风格的管理者，也没有做到尽可能有效地淡化自己的权力影响。下属眼中的老板总是比老板眼中的自己更威严。
简而言之，尽管大多数管理者都担心采用哪种方式能更有效地夸大他们的权力影响，但他们可能从掌握淡化权力影响的艺术中获益更多。其中的道理并不难懂，但当我们担心自己能掌握多少权力时，就很难将其放下。
窍门：活用“巧实力”，两种策略融合最关键
政治学家约瑟夫·奈把硬实力和软实力概念引入国际事务领域后，又创造了“巧实力”一词，用来描述硬实力和软实力相结合的外交政策，即将两者结合起来，应对不同的情况。在我看来，这是完全正确的，甚至在人际关系层面也是如此。
经常有人问我如何在身份不明确的时候给人留下良好的第一印象。我认为值得借鉴的一个经验法则（尤其是在面对新形势时）是：
注意对手的出发点，然后充分夸大权力的影响，让对方认真对待你。
在必要的时候淡化权力的影响，避免造成威胁。
需要记住的关键一点是：权力（至少是那种能够持久的权力）源自为团队利益最大化而努力工作，也就是说能推进共同的目标，增进共同的利益，即使这样做可能会有风险，可能显得不够真诚。
有时，这需要我们在不确定自己是否有资格的情况下挺身而出，担起责任。而有时，这需要我们退一步，让其他人来负责。
你不可能每次都做对，但关键是要去尝试。
这样做的时候，你的上司会感受到你的支持，你的下属会感觉到你在保护他们，你的同事会发现你这个人很好相处。你的行动会让别人的生活更轻松自在，你会因此获得地位。
要想行使权力，并且想要合理使用权力，你必须真正拥有你手上的权力，这样你才能有意识地使用它，而不是依靠本能来保护自己。幸运的是，研究表明，对权力的追求是可以通过后天的努力来习得。
原书名：Acting with Power：Why We Are More Powerful Than We Believe
作者：[美]德博拉·格林菲尔德（Deborah Gruenfeld）
译者：林明东
本文摘编自《权力》（由中信出版集团授权），作者：[美]德博拉·格林菲尔德，翻译：林明东
发表评论 取消回复