企业文化的两面性

一般认为企业文化是企业成长的关键因素、意义重大。果真如此？如果大家心心念的企业文化和企业成长负相关，您将作何感想？我们的《企业成长之道》一书中的实证研究结果显示，无论对处于哪一成长阶段的企业，企业文化均与企业成长负相关。即在企业成长的整个生命周期中，企业文化不仅没有促进、反而制约着企业的成长。

这一结果彻底颠覆了已有的认知，企业文化到底对企业成长有着什么样的作用？是积极的还是消极的？企业需不需要企业文化？我们将在此文中与大家一同探讨。

一、企业文化的源起

20世纪80年代，企业文化被美国学者首次提出，用以解释日本企业的崛起。当时美国企业的技术、设备等硬件是世界一流，战略管理、组织结构也相对健全，却在短时间内被日本企业反超。对此，威廉·大内等学者在深入研究后认为，日本企业的传统风气、组织凝聚力、献身精神超过美国，整体价值观有利于企业的发展。

他统称这些因素为企业文化，并提出美国企业应结合本国特点，学习日本企业的管理方式，形成自己的企业文化。这一观点的提出在管理学界引起了巨大关注，从此企业文化逐渐成为影响企业发展的重要因素之一。

随着企业文化研究的日渐深入，企业文化的开创者和奠基人沙因系统地描述了企业文化的概念，指出企业文化是企业在特定经济条件下进行社会实践过程中所积累形成的、受到大多数组织成员遵守并认同的共同意识、价值观念、职业道德、风俗习惯、行为规范等的总和，是企业新员工得到录用所必须掌握的“内在规则”，同时也是企业在激烈的市场竞争中谋求生存之道的“基本原则”。

二、企业文化的内涵

目前很多人对于企业文化的认知尚存较大偏差，较为常见的偏差是直接将企业文化片面等同于使命、愿景、价值观等在内的共同意识、价值观念，而忽视企业管理制度、员工行事作风等在内的行为规范。霍夫斯泰德在《跨越合作的障碍——多元文化与管理中》将企业文化的层次由内向外依次分为：精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化。

精神文化是核心层，是企业在生产过程中长期受到外部社会文化、市场趋势，以及内部企业家理念、员工意识的综合影响下形成的精神成果和文化观念，包括价值观、经营哲学、企业精神等，是企业意识形态的总和。制度文化是中心层，包括企业组织结构、管理员工行为和企业经营活动的管理制度等。行为文化是次外层，是组织内人员在工作过程中的行为，是企业经营作风的动态体现。物质文化居于最外层，是企业文化的物质载体，包括企业的产品或服务、生产环境、建筑风格、技术储备、设备设施、广告传媒、包装设计等。

企业文化的四个层面可以被形象的比喻为一棵树，精神文化是根，从根本上决定了企业的生命力；制度文化是树干，承上启下，对内直指精神文化，对外连接组织和个人的全部行为；行为文化是枝丫，是企业文化的折射与体现；物质文化是叶子、花果，是加分项，虽然很难产生根本性的影响，但如果缺失，就像没有叶子、花果的树，没有生机。

企业文化的层次及作用

三、企业文化的作用及两面性

约翰·科特在《企业文化与企业业绩》中对美国22个行业的207家公司进行为期11年的考察发现，有企业文化特征的公司和没有企业文化特征的公司，在经营业绩上，呈现出巨大差异，重视企业文化的公司在总体收入水平、企业员工增长、公司股票增长、公司净增长率等方面都远超没有企业文化特征的公司。

在商业实践中，众多成功的企业家也对企业文化赋予了重要的内涵。美国黑石苏世民在《我的经验与教训》一书中指出，“黑石的非凡成就归功于我们的文化”。联想柳传志把企业文化比喻为地基，支撑企业这栋房屋。华为任正非曾说“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化”。阿里巴巴马云认为企业文化是企业发展的DNA，决定了企业的性格和命运，阿里核心竞争力并非技术，而是文化。海尔张瑞敏在采访中也曾表示“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉”。

然而《企业成长之道》一书中对企业成长关键因素进行实证研究的结果表明，对于各个阶段的企业，企业文化均与企业成长负相关。

该研究根据企业生命周期理论，将企业成长划分为创业阶段、快速发展阶段、相对稳定阶段和二次创业阶段四个阶段，重点分析企业家、战略管理、人力资源管理、市场营销管理、企业文化、创新管理、运营管理、风险管理、社会资本在内的九大因素在不同阶段对企业成长的影响。

在实证分析方面，通过将企业成长作为因变量、九大关键因素作为自变量、企业生命周期的四个阶段作为调节变量，构建结构方程模型。其中，对于每个自变量，该研究分别设置4-6项指标进行定量测量，企业文化这一自变量即通过以下6项指标进行测量。

在数据获取方面，该实证研究采用问卷调查的方式，对以下三类对象发放问卷：（1）清华大学经管学院高级工商管理硕士（EMBA）所在企业的高层管理人员，（2）清华大学创业训练营成员所在企业的高层管理人员，（3）来自社会上符合我们对调查对象要求的其他企业的高层管理者。除此之外，为丰富调查样本，该实验还随机抽取部分高新技术园区、工商联协会以及行业协会中企业参与问卷调查。最终获得有效问卷1289份。

对于企业文化这一关键因素，结构方程模型的路径系数的计算结果显示，在企业的创业阶段、快速发展阶段、相对稳定阶段和二次创业阶段，企业的企业文化对企业成长性的影响路径系数分别为-0.15、 -0.157、-0.207 和-0.534，路径系数的显著性水平分别为 0.071、 0.062、 0.002、小于 0.001。

也就是说，企业文化因素在企业成长的整个生命周期中都起到了一定的制约作用，在不同时期制约程度有所不同。具体来说，在创业阶段和快速发展阶段，企业文化并不会对企业成长产生显著影响，而进入相对稳定和二次创业阶段以后，企业文化对企业成长有显著的制约作用。对于这一出乎一般认知意料的结果，我们再次设计实证研究，进行结果验证和挖掘。

四、企业文化的两面性再验证

在《企业成长之道》的研究中，主要通过结构方程模型进行验证，即是在考虑企业家、战略管理、创新管理等其他企业成长八大因素对企业成长具有一定作用的影响下，探讨由多个指标构成的企业文化这一潜变量对由多个指标构成的企业成长这一潜变量的影响。通过这一结果我们很难判断企业文化本身对企业成长造成影响的机制到底是怎样的，因此，我们根据既有问卷数据，设计以下实验，进一步探索企业文化本身与企业成长之间的关系以及作用机制。

根据问卷数据，我们选用Gamma系数来验证企业文化与企业成长之间的关系，Gamma系数范围为[-1,1]，系数大于0为正相关，系数小于0为负相关，系数的绝对值越接近于1，则相关性越高。

根据分析结果，我们发现，企业文化各因素与对企业成长的作用机制在企业成长个各个阶段表现不同，企业文化对企业成长有积极影响也有消极影响：

在创业阶段、相对稳定阶段和二次创业阶段，明确的使命、愿景、价值观以及能够随企业发展适时调整的文化对企业成长有积极的作用；与此相反，其他企业文化指标对企业年均利润增长多为制约作用；在快速发展阶段，企业文化各个指标均对企业成长有积极的作用，其中明确的使命、愿景、价值观的对企业成长的引领作用最明显。可见，对于任一发展阶段的企业，明确的使命、愿景、价值观都对企业成长有积极的影响。

五、企业文化产生消极影响的原因探讨

这一结果其实一定程度上反映出企业文化的两面性，就如任何社会文化都是一分为二的，不存在绝对的好与绝对的坏，企业文化亦是如此，对企业发展产生积极作用的同时，也存在不可避免的消极影响。通过深入分析实证结果，我们发现企业文化产生消极影响的主要原因有以下三方面：企业文化僵化、企业文化建设节奏失衡以及企业文化难以落地。

1. 企业文化僵化

根据实证结果，能够随企业发展进行的调整的企业文化对企业成长有积极作用，反之，如果企业文化僵化，不能适应企业的发展阶段、战略、外部环境，则将对企业成长产生消极的影响。如创立初期，强文化会使员工目标统一，朝着一致的目标奋斗。

但是此后，随着企业经营逐渐稳健、规模逐渐稳定，企业发展早期形成的强文化一定程度上会阻碍企业的进一步发展。同样，随着企业的发展变化，如果企业文化不做相应的改变，一昧僵化，将会制约企业的成长。

在郭士纳到来之前，IBM—直以“精益求精、高品质的客户服务、尊至个人”为核心价值观，铸造了IBM在那个年代的辉煌。然而，随着时代的变迁，IBM被人们想象成一个“刻板、保守、严格、缺乏活力”的大公司，而不是一个充满激情的科技公司。IBM文化中的“精益求精”一定程度上变成了“完美的固执的迷恋”，导致IBM程序僵化；“尊重个人”的价值观培养了IBM员工的忠诚，也导致了员工的懒情与骄傲。

这种文化严重制约了IBM的发展，使IBM出现连续几年的亏损，亏损额曾高达160亿美元。直至郭士纳对IBM企业文化进行了颠覆式的改造，以“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化核心，才使得使IBM起死回生，重新焕发了勃勃生机。

另外，从实证结果来看，处于相对稳定阶段和二次创业阶段的被调查者对于“企业文化能够随着企业发展适时调整”的打分明显低于其他阶段，其中，二次创业阶段的平均分值最低，这一定程度上表明发展越成熟的企业，越有可能遭遇企业文化僵化的问题。

2. 文化建设节奏失衡

企业文化建设需要与企业发展情况相适应，如果不能把握好企业文化建设的节奏，企业文化有可能对企业发展造成消极的影响。根据实证结果，在创业阶段，与企业文化建设密切相关的四个指标与企业成长呈负相关，也就是说，处于创业阶段的被调查企业中，越注重企业文化建设，企业获利能力越差。

创业阶段，企业首要解决的问题是生存，如何扩大企业规模，拓展业务领域、增加市场份额、吸引优秀人才等是企业持续面对的问题。因此，管理者应该将更多的精力关注于产品质量、销售收入、利润增长一类的发展性指标，而不是企业文化这一在企业发展过程中这一副产品，如果此时企业盲目追求企业文化建设，很有可能对企业的成长负面的影响。

在与宇信科技董事长洪卫东的交流中，他曾明确表达这一点。宇信科技成立至今已有二十多年历史，与很多中国企业一样，在经营过程中，不停地面临新问题解决新问题成为常态，因此企业很难像政府一样停下来梳理文化层面的问题。在精力有限的情况下，如果企业更刻意关注企业文化建设，势必造成企业经营方面的松懈，而对企业成长造成消极的影响。

另一方面，创业期的企业文化往往带有浓厚的企业家色彩，很大程度上受到企业家的行事风格、价值理念等影响，但企业文化并不是单纯的领导文化。传统工业时代，企业家一人独大，企业文化等同于企业家文化或许可以，但如今在知识经济时代，企业文化一定不再是企业家文化，它是企业家和合伙团队对企业发展的系统思考及过去经验沉淀的综合结果，是一套价值理念系统，是企业的系统思维方式。如果盲目把个人的喜好、特征转移或嫁接到组织上，确定不利于组织消化和应用的文化风格，效果很可能适得其反。

除此之外，创业期的企业对企业文化一般少有自己的理解，容易照搬照抄。这样的企业文化既不能反映企业内部人员的风格、愿望追求，也不能成为企业发展遵循的准则，更不能真正能体现企业的文化内涵，甚至误导企业。“学我者生，象我者死”，是国画大师齐白石老先生的名言，盲目模仿他人，往往只能学到表面。

以前很多企业去海尔参观学习，复制口号和理念，学习制度，但鲜有成功。“日事日毕，日清日高”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、“赛马不相马”，海尔企业文化的背后实际是良好的人力资源系统、绩效管理系统、营销和研发管理系统支撑下凝练出的行事风格和经营理念，如果只看到并学习表面上的一些东西，不过是邯郸学步。

3. 企业文化难以落地

根据实证结果，与企业文化建设密切相关的四个指标，在快速发展阶段表现为积极影响后，在相对稳定阶段和二次创业阶段却变为消极影响。

对于快速发展阶段，企业产品或服务适销对路，生产规模扩大，销售能力强，企业的业务迅速增长，企业开始在长时间积累形成的约定俗成的做事方法上形成企业文化，而此时企业规模和人员数量适中，且经过创业阶段的磨合后形成较为紧密的凝聚关系，因此快速发展阶段的企业文化，相对创业阶段更加成熟，相对于相对稳定阶段和二次创业阶段更易宣贯、更易被执行。

随着企业继续发展，达到相对稳定阶段，企业有较稳定的主营业务，产品销售额保持在较为平稳的水平上，企业规模和人员规模也逐渐扩大，达到峰值，工作开展的流程繁复于工作内容，企业文化的执行难度越来越高。因此相对稳定阶段和二次创业阶段，企业文化越来越难落地。

而且根据问卷结果，我们发现，相对稳定阶段和二次创业阶段的被调查者对与企业文化建设的整体打分仍然较高，也就是说被调查者认为所在组织的企业文化建设尚可。为什么会出现这样的现象？

我们调查问卷的主体是企业家以及高管。其自身对企业文化、公司前景的自信或许会影响其对企业文化的客观判断。具体来说，企业宣称的文化往往包括两个部分，一是企业拥有的现实文化，二是理想的企业文化，由于被调查者通常能够强烈地影响企业文化，他们很难意识到甚至会忽略现实文化与理想文化之间的差异。

在相对稳定阶段，企业家和高管团队对于企业文化的认知和企业实际的现实文化，可能已经存在较大的差距，他们更多看到的是墙上文化，而不是员工感受到的现实文化。由于墙上文化执行不到位，现实文化与墙上的理想文化脱节，而对企业成长造成消极的影响。

正如智联招聘进行的企业文化调查结果显示，在对企业文化的了解上，52.6%的职场人表示“比较了解”企业文化，“非常了解”企业文化的仅占22.5%。受访者中，57.1%的高层管理人员表示“非常了解”企业文化，占比高于中层管理人员的34.4%，高级技术人员的37.2%。从不同行业来看，金融业、文体教育从业者表示“经常接受企业文化普及”的比例远高于其他行业，但仅为为27.7%。

企业文化难以落地也一定程度上会造成企业内亚文化盛行，亚文化变潜规则的风险高，进一步反向阻碍主文化的执行。当企业达到一定规模后，由于分工不明晰、潜规则盛行、利益集团形成等原因，企业文化不可避免地会变得复杂，企业内部亚文化产生。

这一定程度上会削弱主文化的一致性，甚至引发“诸侯割据”“山头主义”“本位主义”形成严重内耗，妨碍实现目标。马化腾曾表示“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。亚文化的盛行，不仅造成主亚文化之间的冲突，而且削弱对主文化的执行力，导致下级组织各行其是，伤害企业整体的发展。

小结

随着对企业文化进行了大量的研究，企业家以及学者对于企业文化的作用也有了更多的认识。诸多企业试图通过加强企业文化建设来带动企业的成长，但实际上受益有限，甚至受其累，真正能够通过企业文化建设而发展的企业寥寥无几。

企业的成功是企业在其他方面经营管理得好，企业文化往往并不能促进企业成功。通常情况下企业文化只是成功者的自嗨和失败者的借口，这其中原因就是企业文化具有两面性。因此，企业家在看到企业文化重要性的同时，也要对企业文化的消极影响给予足够的重视，在企业文化建设中最大程度规避企业文化的消极影响，我们也将在接下来的文章中与大家一同探讨此问题。