公司的会议室为什么永远不够？

一、会议室重要，还是员工重要？

大公司有一个通病，会议室永远不够用，成为各部门争夺的“战略资源”，日程紧张的人数多的会议，不协调更难尽快开。

比会议室更忙的是领导的参会时间，常常会议室有了，领导的时间又没有了。

《稀缺》一书中提到了一个医院手术室管理的类似案例，这是医院普遍存在的问题：医生因为手术太多、手术室不够用、长期疲劳作业带来的工作效率低下和由此产生的各种负面情绪。

管理顾问在调查后发现，这个医院一共有32间手术室，每年要进行3万多台手术，手术室每天都排得满满当当的，可总有一些临时安排的急诊手术需要“插队”，人命大过天，接下来所有安排好的手术只能全部顺延，所以，手术室外永远是等待做手术的医生和患者。

管理顾问提了一个建议：空出部分手术室，不安排任何预约的手术，专门做急诊。

这个建议看似非常荒唐，急诊并非时时都有，手术室本来就不够用，还要专门空出一间，这不是浪费资源吗？

但管理顾问指出，必须聚焦我们要解决的问题，到底是手术室不够用？还是医生疲劳工作的问题？

手术室不够用，是一个标准的“伪命题”，如果“够用”的标准是所有的手术随到随做，等于手术室的实际利用率大幅下降，就要把现有的手术室数量扩大几倍，这对医院是无法承受的。

想要在设备保持高利用率的状态下，尽量提高使用者的满意度，唯一的方法是找到使用者体验最糟糕的环节，使得管理更精细化。

管理顾问提出的方案正是如此，急诊手术和预约手术是两种不同工作流程的工作。前者要求医生随时在岗，后者只要求医生清楚自己的日程表，并做好准备。这两种手术流程混在一起的结果是预定的手术室或手术时间都会毫无征兆地被急诊手术“插队”，就是让医生无法知道今天的工作，随时处于“高度警备又无所事事”的状态，成了“做手术的机器”，丧失了对时间的控制权，这才是医生满意度下降的根本原因。

所以，“空出部分手术室”，虽然手术室的整体利用率下降，但医生的工作效率提升了。他们预定的手术时间，不再被推延，那种加班等上好几个小时去做仅有一个小时的手术的情况，就不会再出现了。

这个管理案例，表面上解决的是手术室不够用，实际上是管理中应该以人力资源为本，还是以业务资源为本的问题。

二、保证两类事都有专门的资源

让我猜测一下，如果这家医院来了一个新院长，发现医生的预约手术排到一个月，而手术室的利用率却不足70%，于是，新院长上任三把火的“第一把火”就是取消急诊手术室，恢复到之前的状态。

这个决策很符合直觉，毕竟手术室使用率提升、排队时间缩短，是立竿见影的改革，而医生的工作状态变差要很久以后才能发现，而且院长也未必认识到两者之间的关系。

同样的道理，管理者对于会议室的看法通常是这样的：

• 最糟糕的事：会议室总是满的，再紧急的会最快也只能预约到明天；

• 最最最最糟糕的事：会议室没满，浪费资源，而且说明工作量不饱和。

但对于员工而言，关于会议室最恐怖的事只有一件：因为前面的会议被拖延，原定四点的会，延至“晚上七点（预估）”。

医院案例给我们的启发，是不是可以专门留出一间会议室，安排紧急而重要的会议，以减少会议室临时被占用的情况？

医院的问题是手术室不够用，而会议室的问题不但与会议室的数量有关，更与主持会议的管理者们的时间安排有关。很多公司常常是这样的：下班后，三分之一的人在开会，三分之一的人在无聊地等候开会，三分之一的人在完成刚刚结束的会议布置下来的工作。

会议室和手术室并不完全相同，医生可以自主决定一台手术的用时，但参会的大部分员工却只能被动接受。

正如前面所说，这件事的核心不在于手术室或会议室不够用，而是管理以什么为本的问题，是以人力资源为本？还是业务资源为本？

医院管理案例中，实际上有一方利益是受损的，那就是病人，因为排队等手术的时间延长了。但管理咨询公司认为：

第一，人命关天的急诊手术不受影响；

第二，不急需手术的病人多等几天，换来的是医生工作满意度提升和工作效率提升，医疗事故发生率降低，这是值得的；

第三，不愿意等太久的病人可以转到其他医院，虽然减少了业务量，但换来手术质量的提升，这也是值得的。

我相信最后一点，很多管理者内心并不认同，从利益上说，企业天然会以用户为本，而非以员工为本，因为前者是来送钱的，后者是花钱的。

但从影响力上看，用户离管理层太远，员工太近，很多公司的企业文化慢慢转到以员工为本上。

到底是用户第一，还是员工第一？这就是企业的价值观与企业文化层面的问题，没有标准答案了。

但是我们可以换一个角度，通常客户的问题都是迫在眉睫的事；而员工的事，就算比较大，也多半没有那么急，两者之间其实是“紧急的事”和“重要的事”的区别。

这就变成了一个经典的“紧急——重要”的时间管理四象限法则。

你看，当我们把一个价值观问题转化成一个技术问题之后，是不是就好办了？

三、时间管理四象限法则

回顾一下这个四象限，把所有的工作按紧急和重要程度，分成四个象限：

• 象限1，紧急又重要：刻不容缓的重大事件，如重大事故、难得的机遇；

• 象限2，紧急不重要：有明确时间表的普通任务，如预定的会议，客户来访；

• 象限3，重要不紧急：对你而言作用重大但需要长期坚持的任务，比如个人技能的提升；

• 象限4，既不紧急也不重要：日常工作，比如日常工作日志、各种日常表格。

以此四象限的划分，时间管理模型分为初级、中级和高级三个不同阶段：

时间管理的初级阶段：限制处理第四类工作的时间。

紧急又重要的事，任何人都知道应该优先处理，但日常工作大部分都属于“既不紧急也不重要”，应该尽可能控制处理这一类事的时间。做到这一步，是时间管理的初级阶段，可以帮助我们节省大量的时间处理另两类事务。

时间管理的中级阶段：保证处理第二类工作的资源。

时间管理上最容易犯的错误是，占用了太多时间做第三象限“紧急不重要”的事，总是被事情推着走，疲于应对各种各样的突发事件。

第三象限工作膨胀的恶果是，第二象限“重要而不紧急”的任务一拖再拖，工作方法不系统，能力又无法提升，导致大量工作都以“紧急不重要”的形式出现，处理效率低下，形成恶性循环。

道理好理解，但人们对紧急的事有一种本能的反应——赶紧处理，并被认为是一种高效率。时间管理中级阶段的重点是，预先将“重要不紧急”任务资源做出计划，单列出来，以保证其不受“紧急不重要”的任务干扰。

而区别第二、三象限的工作，就是时间管理的前提。

急诊手术被管理顾问归为第三象限的“紧急不重要”类事务，虽然手术对病人很重要，但也只是医院的日常工作，一般会议也是如此；而“员工的工作状态”被认为是管理中的“重要不紧急”的事务。如果两者经常发生冲突，就需要设计更的合理流程将两类资源区隔开。

一般而言，做到中级阶段，你就是一个时间管理达人了，再向上，你就会遇到一个问题：紧急的标准很好区别，可什么是重要的？

这就是时间管理的高级阶段：清楚什么是重要的。

四、什么是重要？

对于很多人而言，紧急和重要，不太好区分。

比如说，如果工作对你而言就是一个养家糊口的工具，那么，紧急就是重要，重要就是紧急，你只有两种任务：今天必须做完的、今天做不完明天再做的。

如果当前的工作只是你人生的一个跳板，你还有更大的目标要实现，那么重要的东西自然就有了，这也就是我们平常说的“目标感”，时间管理的高级阶段需要引入“目标感”。

对于公司而言，可能很多公司管理者都会有疑问，为什么“员工的工作时间表”属于“重要不紧急”类事务？

一位从互联网行业跳槽到传统消费品行业的管理者反思，传统消费品行业实际并不直接接触用户，因此对用户的需求变化常常不能及时反应，而互联网行业的优势是与用户的沟通更直接，更频繁——但这个优势也可能成为劣势，互联网行业因为对用户的需求反应太过即时，常常忽略了企业的使命、产品的定位这些更根本的东西，而用户并不一定知道自己的真实需求，最终迷失自己，也丢失了客户。

所以最优秀的企业都是“员工第一”，因为他们可以创造优秀的产品去引导用户的需求。