本文来自微信公众号：RET睿意德（ID：retweixin），头图来自：IC photo
很多城市会有崩盘的散售商业项目，散售商业项目最大的痛点如何解决？有些集中商业街开发项目，为了平衡租售财务账，必须将部分商铺产权进行销售变现，售后返租是有效的营销策略，但如果操作不当会给后期运营带来沉重包袱。如何规避这个风险，既能满足销售需求，又能降低运营风险？是操盘者最纠结的问题。
我们从3个层面来解决此事，分别是：商业价值提升、自持比例设定、返租回报率设定。
在非一线城市，集中式的商业街开发过程中，将部分商铺产权以售后返租模式销售变现是常规操作，但大多出现前期销售虽然成功，却在后期经营上出问题，失败案例很多。对开发商及商铺投资客都带来极大的风险。
风险表现为：运营团队无法承担高额的租金承诺，投资客和运营团队产生矛盾，以此激化出的一些行为会造成商业运营一蹶不振。那么新项目如何避免这个风险？一定不仅仅是降低销售承诺，建议回归到商业街正常投资和运营的层面上，将客户投资购买商铺及商家运营的逻辑线打通。
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商业更要造梦，确定商业价值是最重要的操盘核心
因为万达初期的租售模式，基本破除了“不售才能运营成功”的观点，购买商铺的投资客户也认可租售结合的项目。很多商业街采用内部主题空间及特色业态带动，形成内部客流大于沿街铺客流的情况，使得集中商业街内部的铺位具备投资可能性。实现售价既低于沿街底商，又共享商业整体客流，最终运营回报并不低于沿街底商。
我们要做的就是在立项阶段，把商业运营价值挖掘出来，为商铺保值升值打好坚实基础。并在开展期房销售之前，把未来良好运营成果呈现出来，和投资客户预期相匹配。
1）独占赛道做第一，确定商业价值是项目立身之本
很多人认为商业街相对于购物中心，天生就处于竞争弱势地位，但实际不是的。在大部分三四线城市，商业发展水平多处于百货向购物中心转换阶段，以万达为代表的标准型购物中心在不停的跑马圈地，其涵盖了城市中最大客群的共性消费需求；但目前消费升级已经向非共性、个性化发展，一些代表城市最前沿的有特性的经营商家是不进盒子类购物中心的，这就是特色商业街的开发机会，和标准型购物中心形成竞合互补关系。我们项目就需要发挥灵活优势，另辟蹊径，做独特商业价值设定，在一个独特赛道里做第一。
做商业价值确定时，要用到和住宅营销不同的方法，就是做减法。很多住宅营销模式为加分制，将诸多价值点加在一起，累计为整体价值，以此适应最广泛的客群，不管你的诉求是什么，只要到访咨询，这个项目就是适合你的。而商业街因体量有限，不能适用所有客群，就要做减法，找最能提升自我价值的一项关键因素，放大作为自我标签进行“力出一孔，单点破局”。
我们在操盘三线城市商丘信华天街项目时，因片区不成熟，就和临近的五星级酒店深度捆绑，定位为城南休闲体验商业街，主打城南区域高客单的休闲娱乐商业中心，满足大范围低频高消费行为，获得了娱乐行业经营者和商铺投资客的认可，在期房阶段获得了好的销售成果。
建议将最重要的商业价值及市场机会从这3个天赋价值中搜寻：
2）统一运营管理，稳定经营是对业主们负责，促进商业增值的必要基础
统一运营管理是集中商业街运营成功的前提。其中外街铺因售价高，采用售后托管模式；内街铺及高区铺采用售后返租的模式，将经营权和产权分离。
专业运营团队工作内容为：
调配合适品牌匹配不同商业空间；
维持主力店及特色空间吸客引流作用；
主动优化调改经营商家；
做拉新活动提升整体商业形象；
做线上社群营销促进复购。
有这些运营动作才能保障商业街良性发展，达到稳步增值、维护业主方利益的目标。此些事的前提就是统一运营管理。
为了避免散售商业街的状态逐年走下坡路，和开发企业常年关注及一个负责任的运营团队不断努力密切相关，就像是住宅价值靠品质，住宅升值靠物业一样。
3）做好商业定位及产品规划，提高讲故事的能力
售后返租的目的就是在期房阶段实现变现回款，在期房阶段将未来能达到的运营情况呈现出来就是讲故事。另外商业街销售期滞后于大盘快销品，也是通过商业街的故事性给与整盘带来溢价，讲故事的能力很重要。
商业故事就是在确定商业价值及市场机会的基础上，做商业定位及产品规划。这就像是明星人设，首先并不需要取悦所有受众群，个性鲜明的人设+正向曝光率，就能获得众多粉丝。我们营销团队对未来商业描述的精准度，加上能让投资客直接感知的场景体验，就能激发客户投资欲望。
商业街的人设已经从外观形象主题街区转变为内涵个性化，小规模商业街反而要用强大的个性内涵塑造想象空间，用商业独特定位成为市场机会中一个细分领域的王者，抓牢自己的专属客群，提升运营目标及投资空间。
我们实际营销执行中，会采用“运营+投资顾问”模式针对投资客户算细账，包含商业模式、消费客户甄选、品牌的调性、不同业态的租金承受力、养铺期实际租金水平等，用非常规的商业专业获得购房投资客户的认同。
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销售和自持比例设定原则：以开发财务账定销售体量，以主力店及形象店的运营空间定自持体量
在辅助操盘的团队组合中，可能营销和运营不是一个团队，目的不兼容，在自持比例及自持位置方面会产生矛盾。决策依据为：以财务账定销售比例，以运营需求定自持量及位置。
1）以项目开发资金平衡设定销售体量
在业内实际没有一个固定的自持比例，有的项目依靠大盘整体平衡财务账，有的需要商业地块单独开发周转。项目成功开发的第一步就是财务回现，用快速回款将资金成本降至最低，以此设定销售体量数值。我们参与操盘的新一线城市郑州市东风路瀚海海尚营销项目，其商业自持比例高达70%，这是因为塔楼部分为现金流产品，商业才能大量自持。
2）以主力店及品牌店设定自持体量及位置
满足主力店和目标品牌店的空间需求是运营成功及形象提升的保障措施。生活类商业街依靠生活超市吸附客流，特色街区依靠休闲空间及端头品牌店形成标签。这些功能空间在初期是不能对外散售的，决定了自持的体量。
销售和自持比例涉及功能空间的落位。符合商业运营逻辑的做法是，结合预招商洽谈将主力店放在进出方便且商业价值不高的内部或高区，既能借助主力的号召力，又能将客户向内部区域导流；将品牌形象店落位在商街入口和端头位置，以提升整体商业价值；将广场及特殊场景等功能性空间放在内部中央位置，以达到聚客效果。
这里需要注意的是银行业态因客流小及高冷状态，不宜落位形象端头位置。
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符合商业属性，结合租金实际水平设定返租回报率
这就是文章开头讲的风险最大的部分，风险原因为营销阶段将商铺金融属性脱离实际的放大，其售价和实际租金回报倒挂，依据高售价做的返租回报率远高于实际租金水平所致。降风险的策略就是：在讲好故事及确定运营基础的条件下，以符合商业属性，结合租金实际水平设定返租回报率。
1）以终为始，项目立项时考虑清楚“最终要的是什么”
操盘中，除了少量价格标杆外，商铺按照高价成交，实际对整盘货值意义不大，反而会给运营埋下不确定因素，可能影响整盘实现最终目标。所以商铺整体售价并非越高越好，建议将初期快速财务回正及长期良好运营作为商业街的主要开发目标。很多商业开发陷入困境是因为用高杠杆融资成本开发慢销品，初期资金回正，将财务成本归零关系生死。特别是在现有市场环境下，先生存下来再谋发展是主基调。不能在出问题后，再想抛盘，市场其实没有亡羊补牢机会。
2）结合租金实际水平设定售价，再以此确定返租回报率
在整体经济低速发展及疫情防控常态的大背景下，经营者的租金承受力持续降低。同时初级投资客基本消耗殆尽，商铺投资客户逐渐趋向理性，每一位都是顾虑重重，依靠夸大回报的销售策略基本不能解决问题。售后返租销售政策目标是解决客户投资顾虑，已经不能用于诱发非理性冲动投资行为。同时，资产配置目标的投资客户有少量增多，对资金安全稳定诉求大于租金回报，这也促成我们对商铺产品本质定义的转变。
一个城市区域的商铺租金水平，基本是恒定和透明的，以此推算本项目不同位置的实际租金递减比例，再附加各产品及承载业态的特殊性，将租金和售价按照同一维度制定。运营团队认可的租金和营销团队认可的售价是相关联符合实际的，这个租金和售价比值就是售后返租回报率。
3）运营深化，用多样经营收入平衡投资回报承诺
为了提高销售速度，个别位置及初期承诺的确会略高于实际水平，就需要提高运营获利能力进行平衡：比如开发主体直接投资加盟参与经营，以获得经营利润；用主力店租金及品牌形象店的联营收入进行贴补及平衡；整合商家发挥规模宣传及规模运营效应，以提高经营者租金承受力等。
结语
商业街是一个消费空间场，相当于一个精美容器，其价值取决于3个方面：
一是外显标签。商业街就是用特殊标签吸引专属消费客群，用艺术空间承载非标经营商家。包含定位的唯一性，领导性；
二是里面的内容。这个内容就是一套完整的运营方案。包含经营的合理性、可执行性、可持续性；
三就是价值变现。采用合适的策略、路径，将价值呈现出来，同时规避风险，将价值传递给合适的人。包含营销的策略及执行。
我们从研究商业价值及投资客诉求入手，用合理商业逻辑串联消费者、经营商家、运营团队和商铺投资客，用商业思维统领营销逻辑线，就能达到投资客户预期，在逆势中获得良好销售业绩。
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