华为前海外市场副总裁：没有做不下的市场，也没有完不成的任务

（本文转载自“华营管理私塾”、作者 | 华为前海外市场副总裁范厚华）

　　为什么华为的销售人员能够在公司规模尚小、没有品牌、不被客户认可、甚至被客户误解的情况下依然取得骄人的业绩？

　　本篇文章中，华为前海外市场副总裁范厚华分享了他在华为公司十七年的个人奋斗和成长经历。

　　他提出：困难是拿来克服的，挫折是拿来斗争的；没有做不下的市场，也没有完不成的任务，关键是有没有信仰。

　　1996年12月我加入华为，当时华为客户主要是农话局和中小企业，主要面向国内农村市场。

　　1997年，华为开始向城市发展。

　　当时中国市场排名第一的是巨龙，著名的“巨大中华”，而华为是一家全民营企业，没有合资、外资和政府背景。

　　公司面临着巨大的国际主流供应商的竞争和国内国有供应商的市场压力：国际供应商的产品质量和合作环境比我们好，国内邮电部的公司有技术和市场优势。

　　但是我们坚信一条：只要客户有需求，只要我们努力奋斗，就一定可以做大市场。

　　第一部分：没有做不下的市场

　　1.攻克国内市场

　　1997年初，我被派去广西办事处，立即被派往边远的河池地区。

　　华为刚进入这个市场，在没有客户基础、没有成熟的大型交换机的情况下，怎么办？

　　我们在拜访地市局的同时，还到各个县去拜访客户，去看各个县局机房和设备缺口，找运营维护人员汇报，寻找客户的需求，寻找原有供应商可能存在的问题，越是偏远的地方我们越去。

　　第二个月，河池开展电源招标。

　　客户说华为电源出来没有多久，质量一定不太好。

　　我与产品经理跟客户详细的讲我们的产品，在哪里用过、在哪里开过局，讲我们产品的技术优势，回答客户的问题，讲我们的未来发展诉求，讲公司的追求和信仰。

　　我们跑遍了各个县和农话局，根据他们的需求，做了相应的解决方案。

　　在投标、应标和与客户沟通解释当中，我们为客户着想，实实在在地讲解华为的未来和优势，得到客户的理解和认可。

　　最后，我们获得了当时华为莫贝克电源公司一次性签单局点最多、金额最大的一笔合同——300多万。

　　借此，我们打开了广西电源市场，并从河池逐步拓展至百色、柳州、桂林、南宁等地。

　　近一年后，我被安排负责柳州市场，记得当时我跟市局的一位主管汇报，表达我们未来三至四年的目标，华为要进入中国通信行业的前三。

　　他不屑一顾地说到：“我们现在使用的设备都是阿尔卡特、朗讯、富士通、西门子等国际品牌，你们怎么可能实现？”

　　我们并没有绝望和放弃，用勤奋和努力汇报公司及产品，开展无数次的技术交流，相信只要我们的产品质量能让客户放心，客户就一定会选择我们。

　　最后得到这位主管和其他管理层的大力认可，选择了华为设备。

　　回想过往，感谢曾经相信、支持华为公司的人们，心怀感恩。

　　通过一步一步的努力和坚持，1999年，我们的交换机真正进入广西市场，2000年又进入广西国际交换局市场。

　　中途我们也经历过产品屡次招投标、屡次失败的绝望。

　　国内市场打拼的四年间，给我最大的启示是：只要我们认定客户有需求，相信能为客户创造价值，坚信能为中国的通信市场做出贡献，就能取胜。

　　当时我们面临新的产品和业务拓展，以及新的行业标准、规则的遵从，但是我们从未放弃过，最后取得了胜利。

　　经过全体华为人四年的努力，华为在国内市场节节取胜，从1996年的20多个亿，做到2000年的200多个亿，实现农村包围城市的阶段性胜利，进入了行业前三。

　　此时，华为又面临了一个巨大的挑战，竞争对手想置华为于死地，华为如何拓展未来的生存空间。

　　为此，如何践行我们的理想：我们是一家能够为客户、为员工、为通讯行业、为国家创造价值的企业，我们要找到一个能够证明自己的场地，我们要走向世界，参与国际的竞争，用我们的优秀产品服务全球。

　　2.开拓国外市场

　　2000年底公司出台一个政策：全国20多个办事处，每个办事处主任、销售副主任要派一名到国际市场，我们要去国际市场拼搏，去证明产品，证明公司理念，为客户创造价值。

　　1）巴西-攻破最大运营商

　　巴西里约，如同中国的上海或北京，同时也是四大运营商的总部。2002年5月开始我在那里做办事处主任。

　　在华为靠业绩说话，没有业绩就没有任命，也就没有待遇。

　　当时的办事处有九个人，除了司机和行政，加上我就六、七个人，其中有三名本地的客户经理。

　　我让当地的客户经理带我见客户，他告诉我要一个月。我告诉他，一个月的时间才能安排见客户，你明天就辞职。

　　客户经理说半个月行不行？我说不行。最后，大概四天的时间，我拜访了巴西最大的运营商—T客户。

　　那天我等了三个小时，出来一位讲着葡萄牙语的白胡子老头（数通产品项目经理），他欢迎我的到来，并问我来做什么？

　　我说是来卖数字交换机、传输和数通设备的。

　　他说：我们的数通设备和数通网络全都是美国思科的，从来没有听说过华为还有数通设备，五分钟便和我说再见了。

　　在这位项目经理的上面还有部门总监、CTO、CEO和董事会，后来我搞明白了，五十万美金的项目都要到董事会去批。

　　我决定，首先重组团队，除了本地的客户经理要重组，还要马上调任中方客户经理、产品经理。

　　然后做产品测试，做好客户关系的布局和运作，总监以上的客户我来维护，一年之内必须把市场突破。

　　接下来，我给大家讲公司的理念和追求，世界的通信产业技术格局未来将三分天下，一个来自美国，一个来自欧洲，还有一个在亚洲，亚洲一定来自中国，那就是中国的华为。

　　通过朋友的介绍，我见到了T客户董事会的重要领导，他问我从哪里来？

　　我回答说是中国大陆，他说从来没听说过中国卖高科技产品，都是卖衣服和鞋子。

　　他问我会不会跳桑巴舞，我说刚来几个月，桑巴舞确实不会跳。他说没有桑巴舞，怎么谈生意。

　　回来以后我就赶紧做功课，并马上组织人员做汇报材料，用了三个月的时间介绍中国的改革开放，以及中国发生的变化。

　　请客户来参观公司，感受公司的实力、感受祖国的变化，参观上海的磁悬浮列车、深圳的深南大道、北京的天安门城楼、长安街等，让他们认识中国。

　　因为在他们的脑子里可能还装着中国一百年前的历史。

　　三个月之后，我又去拜会他，告诉他我不仅会跳桑巴舞了，我还会跳本地舞蹈卡波耶(Capoeira)。

　　然后又讲到了中国的文化和巴西的文化，讲到了中国人民对通讯的诉求，华为对通讯的诉求，以及我们在巴西的诉求。

　　即在五至六年的时间里，不仅让巴西人民用上中国的通讯设备，将通信息技术改变巴西的面貌。

　　对方说，你懂我们的文化，懂我们的需求，我们就可以谈生意了。接下来，就开始做IP-DSLAM和路由器项目测试和产品测试。

　　当时我们要打开两个设备的市场，第一个数通的低端路由器，体积小，订单小，较容易做开市场；

　　第二个IP-DSLAM，就是家里的宽带用的设备。当初这个设备的供应商是阿尔卡特，但他们的设备不是IP的，我们就推出了IP这个新技术概念。

　　在2002年至2005年，阿尔卡特如日中天，但IP是它的弱项，我们测试时就打IP，我们创造了一个新的市场领域。

　　客户关系维护方面，我们与巴西人一起吃巴西烤肉、喝巴西酒、甚至到他们的农场参与卖牛，也请他们喝茅台，参与他们的活动，跟他们逐步拉近距离。

　　让他们知道我是一个诚实、守信、想干事、作风正派的人，向他们传递正能量，传递个人与公司正确的价值观、人生观。

　　临近一年，我们就成功推动了IP-DSLAM的招标。

　　当时是30万线的招标，开始他们说100%给阿尔卡特，如果有第二家，也不应该是华为。

　　我给高层汇报说，你们的选择是错误的，第二家只有选择华为，才是正确的。我也不知道我哪里来的勇气，敢于这样去争取。

　　最后，经过产品的成功测试、公司考察、高层关系的运作和多次商谈，他们在招标之前给我打电话，问我：“你是一个可信的人吗？你所说的话都是真实的吗？”

　　我非常肯定的说，“是的，我是认真的”，最后他们给了华为10.5万线。

　　就这样，2003年上半年海外市场第一个IP-DSLAM大单，从绝望到希望到最后成功，最终实现了。

　　通过这一单，让我明白了我们要做的，就是把客户服务好、产品测试好（No.1）、项目运作好。

　　我们的市场经验是可以复制的，之后的每个项目，我们都做到：第一个把产品测试和产品技术做好；

　　第二个把客户关系运作好，第三个把招投标项目运作好，每一年我们都有战略新产品突破和准入。

　　从2003年起，我的职务基本每半年升一级，从巴西里约办事处主任、升至巴西副总裁、片区总裁助理，每升一级都是在用市场业绩说话。

　　到了2005年，我担任地区部商务副总裁，2006年2月起除了担任地区部商务副总裁，还担任墨西哥及C&C区域总裁。

　　2）墨西哥-成功经验复制

　　2006年的墨西哥市场一样很困难，但是我们坚信墨西哥人民同样需要我们的通讯设备，需要我们的帮助，因为他们同样有需求。

　　我们做市场定位、客户定位、产品定位、竞争定位、做市场策略和实施措施，我下定决心：一到两年时间内，必须把CDMA产品突破、把宽带产品突破、把传输产品突破、把3G产品突破。

　　我带着墨西哥的团队敢于投入，请客户高层到中国参观，把在巴西的成功经验复制到墨西哥。

　　一年之内，墨西哥的CDMA产品突破了，又过了一年，墨西哥的3G突破了。

　　2008年3月，我被调至公司总部来管理财经变革IFS-OTC项目。

　　以上，就是我与大家分享的在巴西、墨西哥成功做市场的经验：没有做不下的市场，也没有完不成的任务，关键是我们有没有信仰。

　　第二部分：用信仰之光照亮前进之路

　　1.坚持信仰

　　第一，信仰一定要经历绝望。只有通过绝望、通过苦难、通过无尽的磨难才能达到信仰。

　　第二，一个组织、一个企业如何赢得社会的信任，如何赢得世界的承认？

　　任何组织、队伍伟大的关键在于人，人的关键在于信仰和执念，我们必须充分发挥自己的潜能，并及时的开发我们的潜能。

　　在面对规则的不确定性、外部世界的不确定性时，要坚信我们能为客户创造价值，为政府、为用户、为员工、为股东创造价值，这就是企业发展的箴言，也是我们做人的箴言。

　　国际上也有很多规则在变化，以及全球招标规则的改变，全球大客户供应商严格的认证规则。

　　正是这些规则和改变让华为由弱小一步步走向强大，只要企业的信仰是正确的，就能够走得远、走得稳。

　　第三，让平凡的人做非凡的事，让员工为公司的发展而努力。一个组织如何在现在这个知识经济和社会经济中做出杰出的贡献？

　　只有相信市场、相信需求，帮助了别人，就可以让平凡人做非凡的事，让平凡的员工架起彩虹桥，通向事业的成功。

　　2.成功的方法

　　那我们怎么做到成功呢？

　　第一，善于管理我们的时间和我们自己。要为公司分忧，要相信自己、要相信自己的能力并积极发展自己的能力。

　　第二，用绩效说话。首先为客户创造价值，然后为公司创造价值，开发我们的潜能 。我从加入华为到现在，二十年来一直坚信这个理念。

　　第三，正确的导向。

　　信仰是正确的，我们就要集中精力专注于我们的事业，力出一孔、利出一孔， 建立有效的工作秩序，建立有力的运作机制。

　　我认为中国现在的互联网金融 P2P 行业大方向是正确的。但是道路是曲折的。

　　为什么？

　　因为有很多违规的公司在捣乱，就像在92到97年间有大量的通讯公司在捣乱一样，捣乱的公司都会倒掉，坚持信仰、坚持发展的公司都会成功。那么我们自己要怎么做呢？

　　第一，每一个管理者和员工都要敢于做有效的决策。决策就是要去做正确的事，找到正确的方向。

　　《资治通鉴》、《道德经》里就说了找到正确的方向，用心去做、坚持去做、就会成功。

　　我建议恒昌的伙伴们去看看Facebook的老总小扎去年11月份在清华大学的演讲，他讲述了自己是如何带领Facebook成功的。

　　他做了三点：一坚信Facebook能给人们的沟通带来便利；二用心去做；三坚持去做。

　　他把中国老子的思想、资治通鉴的思想用到了极致 ,创造了Facebook的辉煌, 所以这就是做有效的决策。

　　第二，企业的愿景和使命。

　　就是所有志同道合者（全体员工）的共同的信仰，需要用我们的管理去实现，我们自己去创造，建立一套高绩效的管理文化、执行力文化。

　　第三，企业要与员工、要与所有的人一起去努力，为新兴产业发展做贡献、为国家和社会发展做出贡献。

　　我们现在所处的行业和情境，正是对未来中国第四次工业革命做出贡献的时候。

　　第四，做好领导力、找好客户需求、做好执行力、提高团队的效率，企业就能做大。

　　那么要如何做大？

　　一，坚持符合商业规则，符合商业发展的价值观；

　　二，把企业的使命、价值观、愿景做好，以客户为中心，坚持艰苦奋斗者；

　　三，围绕价值观去做，打造以客户为中心的价值体系；

　　四，以目标为导向，做好公司的执行体系。

　　我在华为国内市场四年、国外市场八年的时间，包括在国内的五年全球化管理，都是这么做的，这么做就成功了；

　　五，公司只要有信仰、有自我造血的功能、有领导力、有执行力、有能量系统、有自我纠偏系统、有自我更新的能力，我们的企业就能够胜利 。

　　华为早期的成功，是市场营销的成功。

　　从“呼唤英雄”到“人人争当英雄”，再到“不做昙花一现的英雄”，直至“遍地英雄下夕烟”。

　　30多年来，华为高度重视市场队伍与市场能力建设，打造出一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业部队，充满活力的同时拥有井然的秩序，保障华为公司实现长期有效增长。