（本文转载自“商业观察家”撰文 | 颜菊阳）
在工业化刚刚兴起时，“手工”一词一度成为生产效率低下、质量参差不齐的代名词。然而，在当代工业生产高度发达的今天，人们逐渐厌倦了由工厂流水线生产出的毫无差别和特色的产品，手工制品又恢复了活力。
“手工”、“手作”，因为非机器设备批量生产，而是由人工制作生产，意味着物品每一个的产出都独一无二——这点很得“要怒刷存在感”的现代年轻人的欢心。而但凡“手工”制作，就是对人力的日复一日反复锤炼，拿的出手的“手工”、“手作”，通通都能收获差异化、制作精美、工匠精神等等诸多溢价。
中国的现代零售业是从超市大卖场业态发端的。大卖场业态是一个典型的工业化标准化卖场——按生鲜做客流，食百做毛利的盈利模式，固化品类结构，组合模块化卖场，以连锁化经营、快速扩张实现规模效益。工业化标准大卖场一度因为“一站式购买”，实现了商品和服务的高效履约。
但线上互联网技术大兴之后，在做标准品上，移动电商相比线下有更高效率的履约服务，并用“最后 一公里”的破局将优势扩张至生鲜等非标品。也就是说，在做商品和服务的规模比拼上，线下大卖场完败。
困于工业化标准大卖场乏味久矣的消费者，于是不再进店。线上都能购齐并配送到家，包括生鲜商品。还有人车劳顿去线下购物的必要吗？
这是从沃尔玛、家乐福、大润发到永辉超市等几乎所有全国性的连锁大卖场集体遭遇困境的由来。
区域零售却是个例外。
很多区域商超，在线上电商方兴未艾之前，已经把“生鲜这件事”做成了壁垒——差异化选品，以本地特色的生鲜供应链打造，和更了解本地顾客消费习惯的服务取胜。
湖北雅斯超市，则是上述一干优秀区域商超中新近凸显的榜样。在全国区域零售都把生鲜经营做成核心竞争力之后，雅斯超市从2019年开始摸索“重投”自营加工熟食，到今年全面开放门店前端店员手工现做鲜制加工熟食，开启了“向加工熟食要客流和利润”的超市盈利增量。
雅斯超市“重投”加工熟食的做法，有三个差异化价值：
一、社区厨房：雅斯超市是从2019年开始逐步摸索增加加工熟食比重，到目前对加工熟食的定位已近一步明晰到是要做“社区厨房”——这符合现代城市生活节奏愈快，年轻人几乎不做饭的趋势和需求，加工熟食也是不需要做降价的抬价商品。
到现在，雅斯超市生鲜销售占比近60%，其中自制加工半成品、熟食产品销售占到生鲜销售的55%。比如2000平米的雅斯社区超市，加工档口占到差不多40%的经营面积。加工熟食已取代初级生鲜食材成为雅斯超市的核心竞争力，因为加工熟食提供的是一个差异化的聚客竞争力。
二、手工制作：雅斯超市的加工熟食（肉鱼果蔬半成品、面点、烘培、熟食等）大部分是员工在门店现场手工制作，这使得雅斯超市在加工熟食块的人力投入非常大，就2000平的社区中型超市来说，熟食面点烘培等加工熟食员工能占到整个门店员工数的1/4，大店加工熟食员工比例就更高。
整体而言，加工熟食餐饮人力成本投入占到门店可变动成本的50%左右。尽管手工制作人力成本巨大，但是雅斯超市加工熟食还是能贡献可观的盈利。雅斯超市生鲜包括加工熟食去除损耗整体毛利率在20%以上。
三、“表演”：这是雅斯超市独有DNA的一点。雅斯超市的门店没有后仓也没有加工中心，而是将原本在后仓或加工中心的半加工、加工操作前移门店前端，通过员工培训、商品美陈、工匠经验将加工熟食全流程、透明化开放给进店顾客。
在雅斯超市，加工熟食既是卖场做销售、抬利的实物商品，更是雅斯全员、全资源投入的“表演”的舞台——既“表演”加工食材的真材实料、货真价实，也“表演”美食制作的活色生香。
相比大卖场的加工熟食大都是中央厨房批量生产，工厂流水线上的产品大都毫无差别、毫无特色，成品的静态陈列方式又没有表现力，雅斯超市是大幅重用人力，进行现场手工制作加工熟食。且是创始人杜晓宜要求口味要做到极致好吃还要有审美美感的工匠经验做底色。在进店顾客眼里，雅斯的现场手工、手作就成了“好吃又好看”的“烟火气”的来源。
《商业观察家》认为，雅斯超市重投“加工熟食”的做法能跑通，在于手工零售、手作零售在工匠经验的加载下能做出线下购物的体验感。手工零售的现场体验感，是过去工业化大卖场做不了的，也是线上电商做不出的。
当然，雅斯超市手工自制加工熟食有宜昌本地消费观的滋养。“三四线城市消费观与一二线或有不同，年轻消费者也都需要买回去马上就可以下锅的半成品或者即食成品，但必须看到现场的加工他才相信不是把坏的食材拿来做加工。
原来雅斯超市的面点、熟食也是有一个加工间负责加工好再配送至门店，改革后现在是全部在外面在门店现场做，比如包括面点的蒸柜都是放在门店前端，让进店顾客能够看得到制作、加工的全过程。”
从城市消费的级差来看，雅斯超市的手工自制加工熟食模式，是找到了生鲜经营逐步升级的一个中间过渡地带。即在工业化和个体之间用社会化的高度分工去满足周边顾客的需求。未来随着人力成本持续上升，加工熟食可能更多还是会依赖更多工业化的中央厨房来解决成本压力，或是其它的出口。
雅斯的手工零售模式不会过时，其模式在全国各个区域也都可以复制。只要企业有自己的熟食加工团队，餐饮专业师傅，在各个区域都可以进行本地化的复制，做适合当地老百姓的好吃的熟食加工。但口味能做到什么程度是加工熟食自制的成败关键。对于加工熟食，食材再好，做不好吃，是没有顾客买单的。
所以，变量是两个——人力成本和工匠经验。
《商业观察家》在走访宜昌雅斯门店的期间，也对话了雅斯集团创始人杜晓宜，其部分解答了上述疑问，并阐述了雅斯超市商业模式和做线下门店体验的逻辑。
一
区域为王
《商业观察家》：业内褒赞雅斯是“青出于蓝胜于蓝”，雅斯做对了什么？
杜晓宜：我很感谢东来给了我和雅斯“大爱”。
引进东来的“大爱文化”，我们在精神层面很放松。我今天的性格跟东来有相似性——我并不喜欢钱。把钱当作不重要的一件事。做超市这件事，对我来说到今天挣不了好多钱，但我还是比较感兴趣。
一般来说，老板们对挣不了好多钱的兴趣不大，一算账不赚钱不做了，但是我们是在坚持做。坚持做一年、两年、三年，慢慢下来五年、十年就形成了价值。
我们加入过总部在荷兰的国际自愿连锁组织spar，其全球会员企业有几万家店，有80多年历史。但是，加入欧洲组织之后，我感觉到欧洲人跟中国人的超市思维是不同的。欧洲饮食较单一，中国饮食很丰富。
比如，辣椒，看上去是一个商品，但不是一个产品。辣椒有青椒，有红尖椒，还有红色的大的线椒，还有泡椒。尖椒，中国人只做来做调味，线椒是炒着吃，炒虎皮青椒是炒梗的，青椒是炒丝。
如果你的门店里没有调味的小尖椒，顾客就会去菜场里买。
用西方的理念——比如卖场优化、精简商品，做不好中国的超市。西方人、西方高管对中国美食文化的理解不透。中国老百姓的民生超市、商业生鲜，一定是中国人才做的好——做生鲜要跟中国的美食文化，跟中国的饮食结合起来。
中国超市优秀的高管都是区域老板。这就决定未来超市的格局还是区域为王。因为区域已经把生鲜这个事做成了壁垒。生鲜已在区域做出了差异化，有本地特色。这个局估计在十年之内都破不了。
《商业观察家》：雅斯大做“社区厨房”，其实是解决了社会的高度分工问题。但向内看，熟食餐饮是高人力成本和高难度管理的业种，怎么解决熟食餐饮的复制问题？我们了解到，雅斯的门店比一般卖场人力支撑要大的多，一家门店一般得到三四百人。
杜晓宜：零售是解决人的问题。
人才团队是两个核心：一是收入要解决。企业员工要有好的收入。第二就是要解决精神思想。
企业有腐败，是解决了收入，没有解决思想。毛泽东时代没有腐败是用武力解决了思想。今天是开放性的环境，是理性文化，现在是要结合科学。
“海盗哥”杜晓宜和雅斯团队在一起
二
线上
《商业观察家》：怎么看待同业竞争？在宜昌，作为本土区域商超企业，雅斯所经历的商超竞争有哪些变化？
杜晓宜：永辉也进入了宜昌，开店了。我们公司员工很多去永辉宜昌门店看了之后都纷纷撇嘴，不以为然，反而更有自信了。我们员工也跟宜昌当地老百姓做过一些调查，很多也觉得永辉超市没有我们好。同样的经营面积，永辉超市的销售可能只有雅斯的1/5左右。传统超市“大牌”企业，好像也不是那么神话了。
永辉的逻辑还是在继续“价格路线”，包括沃尔玛的会员店，都是用“把价格拉低，把对手击败”的方式。就是存量竞争方式——让永辉更多，你更少。
雅斯的理念，包括胖东来的理念——如果旁边的商业不好，他就很痛苦。因为商业更需要共存生态。
雅斯的商品很多还是很便宜，但并不是去做价格的比拼。因为我们走的路线是“品质路线”，是给顾客创造一种生活方式。是增值，做的是一个增量，不是一个存量。
消费者原来可能在家里吃，可能在餐饮店，可能是从其他的业态来到超市，他到你超市来了，那么你做的是一个增量。雅斯的店开了之后，不是说给对手一个打击，而是对手也觉得你的店不错，他来学习，大家把商圈一起做的人气更足。
今天中国人的消费力跟美国人的消费力相比还差好多倍，这好多倍怎么激发出来？肯定不是现在在消费市场里面去做存量争夺。
包括其它很多的互联网平台，常规做法是不创新，只做资本整合来收割——我把你弄死，我就行了？这不带来增量。往往是你还没把别人弄死，你自己死了。
第二，你想让别人死，反垄断不允许。比如现在国家开始“管”社区团购，不会让你一枝独大。共同富裕，共荣共存，才能激活消费市场。
《商业观察家》：雅斯怎么看线上，尤其是疫情以后的趋势？
杜晓宜：雅斯的企业文化，很重要的一个东西是信仰。员工都要有信仰。也叫信念。企业文化上升到信仰的层面，员工相信了，他去做这件事就有力量。
线上是作为去满足一部分顾客消费需求，作为便利顾客购买的补充。雅斯相信主体一定是老百姓商业，一定是线下模式。线下城市生活一定会存在，甚至会越来越繁荣。不会衰下去的。
线上的发展到今天对零售的影响，反应的是传统的零售没有跟上老百姓的消费。线上做的比你更好，线下被比下去了。面对线上的冲击，线下零售不是要做大，不是比规模，是要“做出乐趣”。
我们相信，不可能因为人类走到今天，因为科技发明了一个手机，人类每天就宅在家里，这是不可能的。如果真的是这样，那说明整个社会的倒退。商业的繁华到底是什么？是人类生活的美好。人类生活的美好有个很重要的文化载体，叫城市文化。
城市文化很重要的东西是什么？除了高楼，除了呆在高楼里面，城市很重要的东西是美食街、商业街、大商场、专业店。对人们来说，城市文化是人们休闲、购物、娱乐的乐趣。
疫情来了之后人们都关在家里，为什么感觉到很难受呢，为什么感觉生活很枯燥，因为缺少城市商业。商业是不断地满足人们追求新的生活，商业的逻辑是不断地为人类提供美好生活。人不是在家里购个物就能得到满足。
线下没办法被取代，还有另一个价值，是因为线下是经营现货的，线上没有库存。比如出现灾难的时候，线上不能解决问题。
现在看，工业化的卖场确实遇到了很大的危机。能把店做到1000个，代表过去的本领。过去的能力是抓住了过去的机会，发展成大规模的门店。比如家乐福到中国来，当时中国的超市很落后，他抓住了作为一种西方国家的先进的超市发展理念，但是很快家乐福的发展模式被中国人学会了，他的内部管理员工腐败了，家乐福效益不行了、亏损了。雅斯超市过去也关了几十个店。
未来的能力是从今天开始的。
到今天，超市包括整个线下零售，应该强调重心在要做“购物的乐趣”。好多超市过于强调做效率。从供给的角度来看，商品很多会刺激消费。
《商业观察家》：工业化大卖场到了瓶颈期，在于体量大，船大难调头。我们看到的比较积极的动作是通过数字化技术做整体效率化提升。
杜晓宜：雅斯不玩技术，强调的是员工。
有全国性的连锁企业对数字基础投入花了大钱，但是全国这么多店没有做个好店出来。做不出来样板店，模版就没有，怎么去做数字基础？做不出来。
一些全国性连锁超市的能力在过去比很多区域企业要强，过去是这些企业一到下面来开个店，区域企业销售就被比下去了。现在当我们出现了——在全国性连锁超市旁边开个店，他就不行了。这样的现象，代表他的能力在衰退。越是雅斯这种企业，一天天产生更多，区域企业越多越强，全国性企业就很难了。
什么叫连锁店？是先有样板店，再做连锁店。一些全国性连锁超市的模式是花了很多钱，弄了一帮经理人，然后是资本大战、经理人大战、位置大战，最后是一个样板店都还没成熟，都是犯了大企业病。
三
生鲜相当重要
《商业观察家》：如何看待生鲜对超市的作用？我们走访很多企业发现，超市的非食业务没办法做了，很多企业都觉得非食很难做，比如衣料下降很快。
杜晓宜：雅斯很注重生鲜。生鲜还是相当重要的。非食品、标准品永远不可能有生鲜的人群，因为非食本身购买的客单价更高，生鲜每一天购买频次很高，比如同样卖10万块钱，生鲜的10万块钱感觉到今天的客流量很大，非食的10万块钱感觉客流一般。生鲜买的很慢，选啊、挑啊，顾客的停留时间很长。食品一拿、一推就走了，几百块钱酒，买很快。
我们感受到的压力特别特别小。对非食业务，我们还是想“大做”。未来还很看好。
能把生鲜做好，就能把食品、非食做好。非食按投资是赚钱的。
其实，现在中国超市最大的竞争对手不是线上，是农贸市场，是个体。
四
社区小店
《商业观察家》：中国零售市场的过往呈现是，区域零售商跑远了之后，能力会被稀释。雅斯是否有扩张复制能力？雅斯能否走出区域？
杜晓宜：雅斯在外地开店也开了很多年，只是不是发展地那么快，我们会根据节奏来把握。未来我们要加速开店了，未来一两年的开店计划，拓展重心还是在湖北，都是开超市业态。
企业能做多大，我从不去制定远大的目标。我曾经相信古典哲学，后来是西方存在主义哲学的追求者。你有多大能力就做多大事，感觉不错就往前走，感觉不行就停下来。现在出事的都是有远大理想的。要根据客观的实际情况作出判断，不要那些空的概念。
比如说雅斯到武汉省城开个店可能可以，但我的资源没有想做全国市场，我没有这个能力做全国市场。
《商业观察家》：用雅斯模式能否做“社区小店”？怎么做盈利？
杜晓宜：和做大店都是一个思想，把商品都放进去，包括加工熟食、加工面点。雅斯做5000平米的大店是很有经验了，但2000平左右社区小店是雅斯今后的业态扩张重点。今年计划在年前要在宜昌市区开出10家社区小店。
雅斯加工熟食做改革后的首家社区小店，1500-2000平米，81多个员工，面点熟食烘培加工档口有20多个人，差不多占到了1/4。虽然是小店，但是顾客都是可以在店里吃饭的。不管大店小店，雅斯还是做“制造型零售”。能满足周边顾客的所有需求，店就成功了。
小店的经营压力比大店要大一点，但是我们走的还是怎么样把销售做上去，把哪个单品做起量的路子，不是减人减品的做法。对于加工，我们是必须要有人做。
《商业观察家》：雅斯超市看上去是在走日本零售的趋势，做的类似“生活方式提案型超市”，雅斯不是打价格的，是注重生活方式的引领。比如雅斯超市的熟食餐饮做的很极致，类似日本超市做很大的“中食”产业。
杜晓宜：雅斯跟日本有相似的东西，是雅斯的企业文化，跟日本企业文化里的工匠精神、专业精神有相似的东西。
但是雅斯又有不相似的东西。于东来曾经很想跟日本顶级的企业家交流，于东来认为日本缺乏文化信念的东西，日本人的生活方式其实和我们中国人差距很大。雅斯是在做中国本土企业饮食文化，我们是真正走到老百姓生活底层去的。
比如说在中国经营多年的一些日式零售企业 ，不能说真正跟老百姓的消费“接轨”了。还是高高在上的，没有像雅斯这样跟老百姓一样到底层去。可能日本人像欧洲人一样，对中国人的生活方式难以理解。
五
区域零售
《商业观察家》：如何看待会员店热潮？雅斯会涉足会员店业态吗？
杜晓宜：雅斯不会做会员店，因为雅斯超市的操盘理念实际已经是会员店了，行会员店的价格。
同时，决定会员店的价格的是你的商品和服务能力，并非品项更少。比方，会员店可能有50个单品价格是最低的，这取决于后面几万个单品的丰富性。不是完全取决于品项更少。当然厂家给你的支持没问题，但厂家他也不会把资源都给你。所以会员店取决于综合商品。
《商业观察家》：对未来零售行业怎么看？区域超市有多大发展空间？
杜晓宜：任何商业永远不可能垄断，这是规律。你进步，就让别人没有生意就狭隘了。这是雅斯的理念。未来很美好。
从全国范围来看，越往下线城市走，超市自营比重越重，越往一线、二线招商联营比较多。为什么一线城市企业没有培育出自营能力？一线城市竞争更激烈。
胖东来这种企业为什么没有在一线城市出现？因为一线城市竞争就很激烈，租金成本、员工成本更高，要求企业承受的压力更大，可能也是一个原因。
雅斯如果“出生”在上海，我也可能挺不住，因为竞争太激烈，没有培育的时间。
从一线城市下来的企业也不适应下线城市。在宜昌曾经有个上海春天商场，但是夭折了。
早在中国加入世贸前，我印象深刻的是商务部前部长助理黄海的说法，他说中国好比是乡村的一个小道，只有拖拉机适应，高级的小轿车没有效率，因为他还不是高速公路。上线城市是跑高速公路的，当他落到下面来的时候他落不下来了。下线城市生下来他是跑乡村路的，是拖拉机。通过拖拉机挣大钱，把拖拉机改进一下，就可以跑国道了，拖拉机再提高一下，也就成了小轿车，也就可以跑高速公路。
所以，超市零售这件事，最后很可能还是从下线底层往上线去做。在中国，本土的零售企业，跟中国共产党的革命一样，可能是要“农村包围城市”才能成功。
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