企业做好数字化运营转型策略建议

　　2021年10月18日，中共中央政治局就数字经济进行第三十四次集体学习。中共中央总书记习近平在主持学习时强调，近年来，互联网、大数据、云计算、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。提出要促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。并进一步提出了数字经济健康发展的“三个有利于”，彰显中央对数字经济健康发展的决心和信心。

　　我国“十四五”规划，将数字经济独立成篇，从经济、社会、政府、生态四个方面，为我国数字经济的发展指明了方向。虽然我们现在而临着环境的不确定性，比如新冠肺炎疫情的反复，国际环境深刻复杂的变化等，但无论从什么角度看，数字化的发展趋势较为明朗。企业数字化运营转型也是顺势而为的必然选择。事实上，2021年调查显示，接近70%的企业表示，它们的首要增长动能将来自数字化技术加上商业的转变。而2020年以来，国际500强不少制造企业的成功经验甚至说明，数字化运营转型是未来制造企业的主要生存之路。

　　一、企业数字化运营转型的价值与路径

　　企业数字化运营转型需要明确其意义和价值。这些方面主要表现在降低交易成本，提高交易效率;解决信息不对称，减少商业浪费;聚集社会资源，发挥资源价值;开展柔性定制，提供个性化服务。等等。比如余额宝声称会赚钱的支付宝，就明显降低交易成本。UBER就会解决信息不对称而减少浪费。互联网+造就共享经济，就大大发挥资源价值。数字化定制个性汽车就满足特定化需求。等等。

　　就转型路径而言，目前多数企业在做数字化运营转型路径时往往从三个环节入手：一是营销数字化;二是办公数字化;三是财务数字化。但是未来数字化运营转型，更需要我们从不同类型的资源中挖掘价值，让这些资源更好地发挥出作用;反过来，挖掘出的价值也可以提升资源的质量和水平。这是一个双向促进的发展过程。相对来说，以上三个环节的数字化运营比较容易形成标准化的产品和服务，并且已经有了比较成熟的技术派和方法论。

　　但其他板块实施数字化运营，就比较困难了。比如，企业文化管理、战略决策管理、情绪价值管理等方面，由于板块比较个性化和企业情况各不相同，就需要考虑用不同的数据、算法、模式来支撑，想要做成统一的方案和服务产品不太容易，需要供需双方经过较长一段时间的落地探讨。

　　在实际工作中，数字化运营真正支撑的是企业全面的系统的经营管理活动，而不仅仅是以上说到的营销、财务等部分环节。企业的管理活动分为三个层面，包括战略层面、组织层面和运作层面的活动。数字技术的赋能，就是要在各个层面给予企业全方位的支撑，更好地创造价值。

　　数字化运营转型的路径逻辑，是要先做管理，后做技术，顺序不能颠倒。做管理，要从制定数字化运营转型战略开始。首先，明确目标。如转型要解决什么问题，转型后的发展方向是什么等。之后，再考虑变革过程中，是否要引入、怎样引入一些相关的数字技术、方法、模式来进行匹配和支撑，助力管理方式变革的实现。这样才能真正把数字技术融入到管理变革的过程中。

　　二、企业数字化运营转型存在的挑战

　　企业数字化运营转型实施时间不长，但是遇到的挑战却不少。 第一，不少企业对数字化运营转型过于短视。不少企业高管理论上说起数字化朗朗上口、乐于理论丰满，但一到实际投入人财物就担惊受怕、急于关注结果。中国办事历来是“老大难老大难，老大重视就不难”。有个说法，数字化运营转型总裁亲自抓，成功率70%;如果二把手抓，50%;如果是营销总经理，30%;如果是电商总经理，0%。当然比较关心近期产出绩效也可以理解，但作为高管，更加需要认识到的是，数字化运营转型本身就像是企业的研发R&D投入，特别类似于基础科学研究投入。只要数字化战略选择大概率正确，就要耐住寂寞，使慢工，做细活。尤其原来信息化基础投入少甚至信息化方向有过失误的企业，更加不能投鼠忌器、急于求成。

　　第二，不少企业对数字化运营转型过于片面。以为把原来线下的东西大部分搬到线上就差不多数字化运营转型了，弄不清转型的目的到底是什么，最终陷入迷茫。这也是现在很多企业做数字化运营转型的难点。有的企业仅仅是使用了自动化的数字设备、现代化的信息系统，来取代原来靠人工实现的活动和业务，这实际上属于自动化升级改造的范畴。对企业来说，真正的数字化运营转型，就是要用数字技术把企业内外部的所有相关资源支撑起来，来实现价值创造。难点在于，怎么把数字技术和内外部的相关资源充分融合，跨界联动。

　　第三，不少企业对数字化运营转型过于狭隘。实际上，很多互联网头部企业，它们本身是数字技术应用和模式的创新者，但自身的数字化运营转型做得并不成功和到位，在于没有全方面地做好企业管理，没有全面系统地从相关数据里挖掘出真正的价值来引导决策。某些早期的电商企业慢慢落后，被新电商取代就是案例。而一些传统行业和实体企业在数字化运营转型理解就更加有限，尤其需要跳出具体事务，夯实数字化的战略价值、全面理解、深度思考、评审学习。

　　三、企业数字化运营转型的策略建议

　　数字化运营转型是未来的发展趋势方向，并不代表企业做出运营转型想法就一定成功。本文作者一方面是企业数字化运营转型的战略制定者，同时也在积极推动运营转型的具体工作。还在第一、第二、第三产业有过曾经的电脑化浪潮、过去的信息化普及、现在的数字化转型的理论学习、领导实践和管理经历，很有感触。有鉴于此，特提出企业数字化运营转型的几点策略建议。

　　第一，企业要全面系统整体看待数字化运营转型。其中之一是要制定正确的数字化战略和方向，作者所在的企业集团就是在“N上N下”(也就是许多次的上下讨论)后，制定了十四五“1+2+4”数字化运营转型战略，并且和外部的数字化头部企业学习、交流、辨识。尤其遍访了2021年为止，最新和我们有业务合作的头部数字化平台企业。他们对我们的数字化运营转型也是竭尽全力、乐见其成，期待以后扩大合作、分享红利。同时，战略制定后，还要全方位、大力度、高频率说服高管领导、宣贯中层骨干、落地专业团队。

　　如果企业在数字化运营转型看问题只停留在局部，一定会面临很多问题。一个工业化为主要导向内容的企业数字化运营转型，一般要注重供应链、产业链、价值链和创新链的设计、研发、采购、制造、物流、营销、管理、服务的多业态高度协同。数字化的生产力主要体现在技术层面的赋能和加持，数字化手段一定也只能与这些环节的高度协同才能激发力量。

　　其次，企业要动态发展前瞻看待数字化运营转型。不能在某一个时间点上一定要取得多么大的结果绩效，只要战略和方向大概率正确，就要坚持和淡定，不能急于求成。当然有阶段性的成果绩效一定要让同志们感觉到胜利前程未来可期，星星之火可以燎原。同时还要跟上时代步伐不断地调整，并优化加大投入，最终才能取得长足进步。从这个意义上讲，没有一家企业的数字化运营转型未来是绝对成功的，因为都处在动态的发展过程中。这就和投资项目一样，结果大多数会与预期有偏差。笔者所在企业集团的“1+2+4”数字化运营转型战略实施中，在注重长远视角同时，就抓住阶段性成果并积极宣贯。比如智能制造数字化，2021年中秋期间成功引入RPA(机器人流程自动化)，自动开票机器人1天自动完成15人天工作量，效率提升15倍。舆情分析机器人，30分钟自动完成1人天工作量，效率提升15倍以上。刷蛋液机器人，结合3D动态扫描机器视觉算法，优化改造工艺流程，节省每班6人次，有效缓解了季节性生产招工难的问题。营销数字化，打通集团全会员体系后，上线“GO”小程序，打造社区实体店、数字虚拟店、社群新模式，线上线下深度融合的全域营销，小程序业绩同比增长10倍以上。

　　第三，企业要科学利用外部资源数字化运营转型。数字化给社会发展带来的思路，就是借助数字技术的支撑，把数据这一基本资源融入到各种社会资源之中，进而更好地创造价值。这其实就是数字经济中常说的“跨界”和“融合”思想。不论从个人、企业、客户、政府、社会等任何主体角度来看，最终希望实现的目的就是创造价值。而其基本前提，就是要有一个基础支撑，赋能主体更好地挖掘价值。数字经济的核心思想是由数据作为基础的资源支撑，将其赋能到各个资源主体中，进而发挥出以前难以发挥出的价值。因此，企业在这一过程中，“跨界”和“融合”的主要角色不是自己建立庞大的数字化团队，而是在具有基础人力资源基础上，通过制定正确的数字化战略和方向，关键是提供平台、提供抓手、提供数据，整合社会各类数字化工具、技术和方法，赋能和加持自己。在营销数字化、财务数字化、办公数字化方面如此，在企业文化管理、战略决策管理、情绪价值管理等方面更是如此。笔者所在的企业集团，在智能制造数字化运营转型实践中就积极推进对外合作数字化工厂试点探索。跟烘焙行业领先的自动化设备制造商头部企业奥利焙机械、隆深机器人签署战略合作协议，合力打造国际领先的食品行业智能制造示范基地。跟国际知名工业领域智能制造数字化咨询头部企业西门子、施耐德、霍尼韦尔、中科院主动联系接触，搭建工业互联平台，在生产设备互联互通的基础上进一步实现生产过程标准化、在线化、可视化、数字化和智能化。