职场沟通，最大的禁忌是什么？

本文来自微信公众号：笔记侠（ID：Notesman），作者：脱不花（得到App联合创始人&CEO），题图来自：《半泽直树2》

很多人从学校毕业，在第一份工作中遇到的各种挑战，其实可以归拢成几个特别朴素的职场要求：听、说、读、写。

不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

很多人初入职场，没法很快完成从学生到职场人的身份转换。所以ta的主管总是跟在ta屁股后头，帮着协调配合。

还有很多人可能在参加工作的第一年就被老板PUA了。这件事情或许会影响ta未来10年的发展。10年后ta回过头去一想，整个职场生涯都被那一次糟糕的经历“限制”了。

而从主管或者老板的角度看：怎么辅导下属，与他们沟通绩效，这些都是管理的难点。很多咨询公司收好几百万，其实就在帮企业干这些事情。

我自己的感受是，无论在职场，还是在其他生活化的场景里，沟通都是一件“众生皆苦”的事情。

一、职场沟通，最大的禁忌是什么？

职场说的所有的话，都会被记录下来。职场所有的沟通，都会落实为一个行动。

因此，我认为职场沟通最大的禁忌就是忽悠。

我们原先评价一个人“会沟通”时，还包含了一层意思是，这个人特别会“忽悠”，能说服大家做不愿意做的事，说通大家不认同的事。

换句话说，过去我们把好的沟通看作是“推销员式的沟通”——如果一个人能说会道，浑身散发着推销员的气质，我们就认定他会沟通；但如果一个人是个“嘴笨”的老实人，我们就认为他不善沟通。

我在写《沟通的方法》，特别是这本书的前两部分时，一直在跟“会沟通=会忽悠”的想法较劲。

罗胖（罗振宇）也说：你在干一个（好像）短期来看，一点意义都没有的事，因为你是在跟大家普遍的认知较劲。

但是如果我们不较这个劲，书里后面介绍的所有方法就都是无效的——即便我们成功忽悠了对方，让ta头脑一热答应了原本不想做的事，ta回去冷静一想，也会中途反悔。从此，ta会特别提防你，你的损失反而更大。

职场沟通最重要的一个理念应该是“出来混，总是要还的”。

好的沟通方法，是要降低他人和我们合作的心理成本，取得信任。

至于“见人说人话，见鬼说鬼话”式的忽悠，只会令人提高警惕，并不能促成你与他人在职场上的合作。

所以，你在职场说的每一句话，都要知道怎么“还”。

二、如何与95后的下属沟通？

最近我也挺关心这个问题的，本来没觉得有什么问题，但因为很多创业的朋友都在讨论，搞得我也很焦虑——我是不是忽略了我们公司95后的诉求？

我姑且认为这不是95后的问题，而是这个时代到了这个阶段，所有人都要面对的问题，叫做“意义感缺失”。

我在《沟通的方法》这本书里引用过约翰·麦基（John Mackey，美国全食超市创始人）说的一句话：企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。

过去，管理者更多的是给大家创造工作机会——挣钱的机会、个人发展的机会、改变地位的机会。

但与此同时，大家也在工作中寻找获得意义感的机会。这种情况在95后身上可能会表现得更突出一点。

我们（75后）参加工作的时候，没有那么多对意义感的追求，因为生存还是很重要的一件事情，意义感可以在生存的过程中创造。

但是，现在可能一个人的生存的压力没有那么大，或者没有那么急迫。意义感的重要性就会突显出来，成为对ta而言特别需要的东西。

那么，管理者们面临着一个新挑战：过去你可以靠制造压力，或者用规则来约束员工，现在恐怕不行了。因为你的员工跟你要的是一个看不见，摸不着的东西。

管理者不仅要学习怎么“给别人制造意义感”，还要研究“意义感来自什么地方”。

家丑不怕外扬，我给大家说一个我们公司的事。我们公司有一半人是程序员，但是我不管，因为我不懂技术。过去，我跟我们程序员交流得非常少。

直到去年有一天，我们公司有一个技术大神，懂4种编程语言，相当于是我们程序员里边的意见领袖，拦住了我，说：我来公司4年了，我要跟你聊一下。

后来我们坐在一个会议室里面，他就一直跟我聊了一个半小时。聊完之后他开玩笑说：妈呀，累死我了，我跟我老婆都没说过那么多话，真的好累。

但这一个半小时的沟通对我来说特别震撼，因为他跟我提了两个要求，或者说表达了两个不满。

第一个“不满”是我们公司不开大会。

我们公司一开始人少，就形成了“有事在工位上喊一声，不正式开会”的传统，大家觉得开会很浪费时间。

他说：是不开那种老板训话的会。

我说：老板训话，底下不是都在骂，都在打游戏吗？为什么老板不训话是个问题？

他说：因为我们特别希望知道这家公司在发生什么，希望知道你们高管在怎么想。否则的话，我每天都只是在写代码。虽然我是这家公司最好的程序员，但是我仍然是个搬砖的。我不知道我每天做的事情和你们每天在做的事情中间有什么连接？

听完这句话之后，我意识到，我需要建立工作意义的连接。

第二个“不满”是我们公司不发福利。

因为我们行政人手不够，另外我们很多人的工资不低，不缺一盒月饼或礼品，所以我们就不做这些事情。但是会发钱，觉得这样多实惠、多好。

结果我们的程序员跟我说：不行。因为你们只发钱，不发月饼、粽子，所以产生一个问题，我的家人不知道我在一个什么样的单位工作。

我说：会吗？

他说：会，你相信我。

后来，中秋节我们公司就破天荒地给员工买了月饼礼盒。

我们公司法务总监，他把这盒月饼寄回到了山西老家，寄给了他奶奶。完了之后，他就给我们截个屏给我看，他奶奶怎么说，他二姑怎么说，他大姑怎么发的朋友圈，说他大侄子在北京一家特别好的单位工作，你看人家月饼都这么高级。

当时看完之后，我真的欲哭无泪——我们这么多年，我们自以为很得意的这些自由的管理方式，居然完全没有满足我们同事最基本的需求。

后来我就看了李育辉老师在中国人民大学做的大量的关于组织行为学前沿的实验，实验的数据也证明了这一点。

过去，因为有家属大院这样的空间，员工的激励问题没有凸显出来。你们家爸爸在单位工作得好，全院的人都知道。

但是现在，大家完全变成小的信息的孤岛，很难找到那些制造意义的场域或者道具了。

因此，刚才说到95后的问题，我不认为是代际的问题，而是因为现在意义感的普遍缺失。

对于管理者来说，你就必须填补空缺，制造意义。

其实这件事情我们早就知道，比如从乔布斯成为一个伟大的乔布斯开始，他就是一个意义的发动机。

但因为我们很多管理者的成长过程当中没有做过这些工作，所以，从现在开始，我们都要“补补课”。

我现在就玩命推荐我的很多朋友、很多创业者去看罗伯特·麦基（Robert McKee）和一些编剧的书，去看如何讲好一个故事——一个英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己创业的故事完整地表达出来，试着用这种方式赋予员工更多的意义感。

三、如何向上管理，与上级沟通？

在传统的组织里面向上沟通的问题更突出一些，大型的制造业企业，体制内单位等，“官大一级压死人”。

我们曾经设计了一场主题为“向上沟通”的直播。好多人给我们提意见说：字节跳动有文化，不准向上管理。

后来我就跟字节的张楠说：你们把这个词给“污名化”了（笑）。

大家一说向上管理，就好像是要“管理领导的情绪，管理领导跟自己的关系”。

我认为不是。向上管理是为了更好地向上沟通，完成我们的任务。

对于沟通这个话题，我们做过一项35,000人参加的调研。56%的人第一顺位要解决的沟通问题就是向上沟通。

因为一方面大家不屑于向上沟通，一方面又觉得因为没有好好向上沟通，老板对自己有偏见，以至于自己在职场上吃了亏。大概就这两个逻辑，特别拧巴。

经过我的观察，向上沟通最常见的一个问题是频率不够。

没错，都轮不到沟通方法出马，只是沟通频率的问题。“非到万不得已，不跟老板说话”，几乎是所有人在向上沟通时会踩的坑。

所以，我们说要先建立向上沟通的节奏，别让你的老板有“失控感”。

试想：如果一个下属从来不主动跟上级汇报工作，工作中产生什么新想法也不说，而我作为上级，手头有个机会，一定会给我可控的下属，而不会给一个失控的下属。

这是人之常情，换了谁当上级都是一样的。

所以，第一要解决频率问题，养成在沟通上闭环的习惯。

第二，我还有一个窍门，也很简单，叫“协同进化”——你能不能进化，把上级的一部分“功能”替代掉。

一开始所有人的合作都是这个样子的——我有一个下属，把工作安排给他，又不是特别放心，所以我会追着他屁股后头，像直升机一样。

即便有10个下属，也都是这样对待他们的。但是一定会在某个时间点，下属里面有一个人把某个工作解决得特别好，而且还给我闭环了，让我可以放心了。

再来一次，还是这样，我就会说：这事你抱走，我就不管了。

很快，我不再具备原先的某个“功能”，因为相关事宜已被那个下属妥善解决了。

反过来讲，如果你和团队协同进化，成为老板的“外挂”，那么，原先让你苦恼的“怎样获得信任”的问题、“怎样争取资源”的问题，都迎刃而解了。

因为在这个时候，（老板）支持你，就是在支持他自己。

本质上，越是好学生，越会有向上沟通不畅的问题。

因为，越是好学生，越是习惯了考试。进入职场之后，会把自己的老板默认为监考老师——老板负责发卷子，我负责答卷子，我不能作弊，我得在规定时间内完成我的卷子，我也不能举手问老师，因为老师是来监考，不是来帮我的。

我在给公司新员工培训时，一定会给他们讲一堂课：职场不是闭卷考试，职场是一个开放性的任务，你可以去问人、求人、请教人。你要整合所有资源，把工作完成。

闭卷考试的时代结束了，应该从考试时埋头做题的那种状态里出来，切换到完成一个开放性任务的心态。

我就是围绕这点去交付给我们的同事的。

四、经验学习，问题避免

我做管理咨询的时候，形成了很多企业印象，总结为“经验学习，问题避免”。

比如，我跟我们公司年轻同事说：我有一绝招，一分钟就可以获得大老板的信任。

年轻同事都不信，因为那时候我还比较年轻，一个年轻小姑娘怎么让大企业的老板那么信任？

其实特别简单。我去企业第一天，会问老板一个问题：

私下问你，你是不是觉得跨部门的沟通不太好？

所有老板就拍打腿说：你才来了一天，你怎么知道的？你说的太准了，真的就是这么回事，我们请你们来为了解决这个问题。

我说：特别简单，因为所有企业问题都一样。

所有的企业，达到一定程度之后，就会发现最苦恼的问题都是平行沟通。

因为我们知道最后公司出问题一定出在这，所以，我们会找各种各样的方法，让公司的沟通可以相对来说比较简单。

最早我们就要求任何部门、团队不允许做数据美化。

后来，我们差不多坚持了三年的时间，每周向全体用户直播例会。

所有用户都能知道我们遇到什么问题，我们的数据情况，哪个部分不好，哪个产品没有完成“6·18”销售目标等，做到了高度的透明化和真实。

公司在沟通文化上内外一致是我觉得我们到目前为止，唯一一个可以算得上与众不同的经验。

现在看来，它是有用的。

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